Gå til hovedindhold

Professor Dr. Ferdinand Dudenhöffer Fuld fart frem til et stop?

Risici i forsyningskæden i bilindustrien

Virksomhedsricisi er komplekse: Fra de rigtige produktbeslutninger til finansielle satsninger og eventuelle angreb med it-kriminalitet. Men der er også risici, som ikke er synlige ved første øjekast, og som måske ikke en gang påvirker et firma i første omgang. En risiko, der ikke altid er fokus på, er afbrydelse af en forsyningskæde. Især i bilindustrien – der er pioner inden for just-in-time og just-in-sequence – skal man være opmærksom på denne risiko. Hvad sker der, hvis leverandørerne svigter? Hvordan kan denne risiko minimeres? I en samtale med professor Ferdinand Dudenhöffer fra universitetet i Duisburg-Essen ser vi på risici for forsyningskæden inden for bilindustrien.

Solutions: Professor Dudenhöffer, i januar 2017 var der en stor brand på fabrikken hos en Daimler-leverandør i Most, Tjekkiet. Ifølge oplysninger fra en Daimler-talsmand producerede en underleverandør film til instrumentpaneler på stedet. Det endte med, at der opstod et produktionsstop nogle dage hos Daimler Sindelfingen, men også andre producenter som Volkswagen, BMW, Renault og Peugeot-Citroën blev påvirket af leveringsafbrydelser. Er bilproducenter rent faktisk opmærksomme på risici i forsyningskæden, der skyldes en sådan afhængighed af en eneleverandør?

Prof. Dudenhöffer: Det er forskelligt fra firma til firma. Så vidt jeg ved, har BMW et meget fleksibelt system og har allerede haft en risikobeskyttelse over for leverandører i 20 år. Ofte bemærker man først, at man er blevet for usmidig, når der opstår en krise. Jeg har indtrykket af, at japanerne også stoler på deres forsyningskæder og ikke bruger to eller flere leverandører. Hvad angår amerikanerne, tager de risikoberegninger med i deres planlægning. Dette afhænger også til dels af, hvordan firmaet er opbygget. Hvis det i høj grad drives af maskinteknik, er risiko for det meste noget, der er svært at gengive. Dieselgate er et eksempel, hvor hele firmaet blev kørt i sænk.

Solutions: Er risikostyringen bedre i USA?

Prof. Dudenhöffer: Det tror jeg. Tyske firmaer er yderst produktdrevne. Det er helt sikkert en god ting, og det har ført til imponerende præstationer. Men hvis man kun er produktdrevet, kan det sommetider betyde, at man er mindre opmærksom over for andre ting. Hos BMW er tingene lidt mere afbalancerede, eller det er i det mindste mit indtryk. Man kan sige, at de mindre spillere skal arbejde på en afbalanceret måde. Amerikanerne lægger stor vægt på virksomhedsledelse; de er uddannet anderledes. De kender risiciene og er bevidste om dem.

Amerikanerne er uddannet anderledes – de kender risiciene!

dudenhoeffer 1

Solutions: Bør det anbefales, at europæiske og tyske bilproducenter lægger mere vægt på risikostyring?

Prof. Dudenhöffer: Jeg tror, at denne tilgang er mere fremtrædende hos franskmændene. Forskellige kriser hos VW har vist, at folk var for fikserede på produktverdenen og skulle have haft et bredere grundlag. Daimler ligger et sted i midten. Også hos BMW var produktet meget i fokus, men hos dette relativt lille firma er der kommet andre overvejelser til, som er stærkt påvirket af produktion. De så, hvordan man kunne afbalancere risici i produktionssektoren og gjorde det til et fokusemne at skabe en afbalanceret fabrik. De passede på ikke at tage risici på leverandørsiden for at spare nogle få euro, for blot at miste en masse, når tingene går galt.

Solutions: Er mindre firmaer med kortere kanaler til beslutningstagningen også i stand til at handle hurtigere i krisesituationer med en afbrydelse af forsyningskæden?

Prof. Dudenhöffer: Der findes forskellige stadier i bilindustrien: Selve bilproducenterne og så de store og små leverandører. De store er globalt aktive virksomheder. De har kæder til beslutningstagning fra toppen og ned. Hvis der er "brand" i bunden, kan det tage lang tid, før informationen når toppen – og reaktionen er naturligvis forsinket. Jo større firmaet er, jo mere komplekst er det. I kraft af deres natur bevæger disse store firmaer sig langsommere end de mindre, der har få trin i deres beslutningstagning, som f.eks. de mindre leverandører, der også ledes af ejeren.

Solutions: Bør det anbefales, at store firmaer ser på deres kæder til beslutningstagning og ændrer bemyndigelsen til at tage beslutninger i tilfælde af alvorlige situationer? For eksempel ved at give nøgleposter autorisation til at tage hurtigere beslutninger?

Prof. Dudenhöffer: Det er forskelligt. VW har en meget hierarkisk opbygning, som der nu løsnes op for, så de forskellige mærker kan agere uafhængigt. Men i store firmaer skal information nå toppen først, og det tager simpelthen tid. Det tager længere tid at reagere med 500.000 personer. Man skal skabe sig et overblik, ellers gør alle hvad de vil, indtil den ledende controller ender med et stort tab! Der er også regionale forskelle. Amerikanerne er relativt hurtige, asiaterne relativt langsomme. Toyota er det perfekte eksempel: Hvis der er et jordskælv i Kobe, sker der intet i starten. Jeg tror, kineserne er endnu langsommere. Måske ligger det til den asiatiske mentalitet, at de er mere bundet til autoriteter og de stærke hierarkiske strukturer. Amerikanerne har en enklere tilgang, og tyskerne ligger et sted i midten.

Se bevidst helt ned til bunden af forsyningskæden! 

Solutions: Bør en eller anden ikke tage en øjeblikkelig beslutning i en nødsituation under alle omstændigheder? Hvad sker der, hvis en råvare, som kun produceres i et led af forsyningskæden, mangler?

Prof. Dudenhöffer: I 2012 var der f.eks. brand i Evonik’s Marl kemipark. Firmaet producerede præprodukter til brændstofledninger. Producenten var en global monopolist – og spørgsmålet var så, om der kunne findes en erstatning, og hvor længe det ville tage. Det var relativt langt nede i forsyningskæden. OEM'erne var ikke opmærksomme på koncentrationen i produktionen på én fabrik og de efterfølgende risici, det medfører.

Solutions: Hvis OEM'en ikke opdagede det, må tingene have været organiseret godt?

Prof. Dudenhöffer: Ja og nej. OEM'en kan sige, at de vil indkøbe brændstofledningen fra X eller Y. Men underleverandørerne var sikkert ikke opmærksomme på, at Marl var det eneste sted i verden med en producent af et afgørende kemikalie. Tingene løste sig på den ene eller anden måde, men det var en situation i bilindustrien, hvor alle sagde: ‘Hvordan kan det ske?’ Der er selvfølgelig altid tilbageværende risici et eller andet sted. Derfor er det nødvendigt at se bevidst helt ned til bunden af forsyningskæden for at erkende sådanne forhold. Konsekvenserne erkendes til en vis grad i indkøb, men i toppen af firmaet, hvor der opstår mange andre problemer, kan de blive overset.

Solutions: Bør risikostyringen så ikke sige: 'Pas på, vi skal stadig være forsigtige!'?

Prof. Dudenhöffer: Jo, det mener jeg – når tingene er gået galt!

Solutions: Bør konklusionen så ikke være, at eneleverandører helt bør undgås?

Prof. Dudenhöffer: Det er selvfølgelig en stor fejl, hvis en bilproducent kun har eneleverandører.

dudenhoeffer 2

Solutions: Må vi citere dig for det?

Prof. Dudenhöffer: Ja! Så vidt jeg kan se, er de meget opmærksomme på dette på et tidligt tidspunkt hos f.eks. BMW, og de har besluttet, at det ikke er optimalt med eneleverandører! På den måde er risiciene forbundet og danner "klynger", som kan vælte et firma. Hvad enten der er en logistikstrejke i et land langt borte, et værktøj, der går i stykker eller en brand hos en leverandør – du står med ryggen mod muren! Hvis 70 % af din værdiskabelse afhænger af leverandører, har du brug for professionel risikostyring.

Solutions: Hvilke muligheder er der i den situation? Man kan ikke vente, til man føler sig presset til at handle, vel?

Prof. Dudenhöffer: Naturligvis har bilproducenter også overvågning af forsyningskæden, så de kan sætte fokus på risici. Dette styres dog ofte via strategisk indkøb. Bilproducenter ønsker normalt en betydelig reduktion af antallet af leverandører, og de udvælger de bedste i processen. Hvis jeg tidligere havde ti leverandører og nu kun ønsker at godkende tre eller fire, skal jeg lave en liste over krav: Hvor innovative er de? Det er en vigtig disciplin for bilproducenter. Hvor omkostningseffektive er de, og hvor god er deres egenkapitalstruktur? Det er også en form for risikobeskyttelse – hvilke kriser vil de kunne overleve, og hvor er der en trussel for store produktionssvigt? Hvordan ser deres kategoriserede leverandørsortiment ud? Køber de globalt, eller har de selv en risiko på grund af køb fra eneleverandører? Det giver fuldt ud mening at udføre en leverandørkvalificering som denne via strategisk indkøb. Jo mere leverandøren bidrager til min omsætning, des mere udviklet skal min hedging-strategi være.

Min anbefaling En stresstest af værdiskabelseskæden

dudenhoeffer 4

Solutions: Just-in-time stammer fra bilindustrien – specielt Toyota. Vil du på nuværende tidspunkt sige, at håndteringen af just-in-time-levering i bilindustrien statuerer et eksempel for andre brancher? Gør det noget bedre end andre?

Prof. Dudenhöffer: Just-in-time – eller senere just-in-sequence – blev grebet an fra et meget teknisk og økonomisk synspunkt: Man optimerer arbejdsgangen, men optimerer ikke nødvendigvis alle risici i denne arbejdsgang. Denne 'Toyota-verden' er mekanisk: Hvordan kan produktionslinje og leverandører blive endnu hurtigere? Efter min mening har folk i den verden ikke taget de risici og brud, der kan opstå, alvorligt nok. Et andet aspekt er omkostninger. Jeg mener, det var den vej VW fulgte: På med blinklysene og for meget fokus på udelukkende omkostningsbaserede vurderinger. Disse omkostninger gør, at du bliver den bedste. Hvis du inkluderer risici i vurderingen, er du bedre sikret, men det er sværere at blive den bedste!

Solutions: Har du en grundlægende anbefaling til bilindustrien, hvad angår just-in-time og risikostyring?

Prof. Dudenhöffer: Indkøbssystemet er allerede relativt godt udviklet alle steder. En anbefaling vil være at kontrollere igen for skjulte risici og faktorer, der endnu ikke er blevet opdaget. Det vil sige konstant risikovurdering, helst med konsulenter i virksomhedsledelse eller andre eksterne personer og ikke kun firmaets egne medarbejdere. Det vil principielt være en ægte stresstest for værdiskabelseskæden magen til den, der kendes fra banker. Jeg har ikke set eller ikke hørt om det nogen steder. Men det kunne være en tilgang, der kunne afsløre skjulte risici i forsyningskæden på en målrettet måde, så man er bedre forberedt på kriser.

Solutions: Professor Dudenhöffer, tak, fordi du ville tale med os.

FacebookLinkedInTwitterMailArrow UpArrow LeftArrow RightGallery