Przejdź do treści

Prawidłowe zarządzanie ryzykiem Czy koronawirus nas czegoś nauczył?

Pandemia kononawirusa nauczyła nas z jednej strony, jak bardzo jesteśmy dziś połączeni w sieć i jak szybko popadamy w kryzys. Z drugiej strony przedsiębiorstwa musiałyby odczuwać znacznie większy ból, gdyby naprawdę chciały wyciągnąć z tego wnioski i odpowiednio przygotować się do przyszłych wydarzeń, mówi Benedikt Hintze, dyrektor ds. ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem w Georgsmarienhütte Holding GmbH, z którym Martin Schachtschneider, dyrektor ds. rozwoju biznesu BELFOR Niemcy, rozmawiał o zarządzaniu ryzykiem w trakcie i po zakończeniu pandemii koronawirusa.

Solutions: Nasz magazyn dla klientów nazywa się Solutions. Jakie specjalne rozwiązanie pamiętasz z ostatnich tygodni?

Benedikt Hintze: W ostatnich tygodniach wszyscy dowiedzieliśmy się, że świat nie jest wystarczająco przygotowany na taki kryzys. Jak sobie radzisz z nagłym, ogromnym spadkiem popytu? To, co firma może zrobić wcześniej, to zgromadzić rezerwy na wyjście z kryzysu. Porównuję to do hibernacj w naturze - sposób, w jaki jeż żywi się zimowym tłuszczem w czasie zimy i zmniejsza zużycie energii przez kilka miesięcy.

Jednym z problemów obecnego kryzysu jest jednak to, że państwo interweniowało bardzo szybko. Uczyniło to dzięki pełnemu arsenałowi polityki gospodarczej: programom dotacji, pożyczkom natychmiastowym, kredytom i głównym pakietom bodźców gospodarczych. Z jednej strony ma to sens, ale z drugiej strony zapobiega ważnemu efektowi uczenia się: firmy nie uczą się, jak wyjść z kryzysu lub jak się w niego w pierwszej kolejności nie wmanewrować. Niektóre firmy zwróciły się o pakiety ratunkowe już po kilku tygodniach - pamiętaj, po słonecznych, rekordowych latach.

To, czego tu brakuje, to swego rodzaju kara dla tych, którzy nie przygotowali się właściwie. Zamiast tego, wiele firm ogłosi przy kolejnym kryzysie: "Kiedy przyjdzie COVID-21, państwo ponownie wkroczy do akcji. Ale czy naprawdę to zrobi? Czy nadal może to robić?

Solutions: Tak więc ogromna pomoc państwa w pewnym stopniu uniemożliwia inicjatywę, kreatywność i rozwiązywanie rzeczywistych problemów, co oznacza, że istnieje ryzyko, iż przedsiębiorstwa bardzo szybko powrócą do swojej rutyny?

Benedikt Hintze: Tak, widzę niebezpieczeństwo. Zakładając, że nie ma żadnych środków rządowych: Jaki byłby alternatywny scenariusz? Prawdopodobnie mielibyśmy do czynienia z ogromną falą bankructw, doświadczylibyśmy masowego bezrobocia - podobnie jak w innych krajach. W USA ponad 30 milionów ludzi straciło pracę w ciągu kilku tygodni. Stanowi to wyraźny kontrast w stosunku do naszej niemieckiej sytuacji. Gdyby nasza polityka nie zareagowała, pewnie też by nas to czekało. Jednak większość firm wyciągnęłaby wnioski z bólu, błędów, zaniechań. Chcieliby być lepiej przygotowani na takie lub podobne sytuacje w przyszłości. Następnie, jako przedsiębiorca, potrzebuję zarządzania kryzysowego i zarządzania ryzykiem. Ten kurs jest teraz zaginiony. Istnieje również potrzeba omówienia, gdzie państwo interweniuje, a gdzie nie. Jeśli "wydostanie nas" jako osoby prywatne, to jest to chwalebna rzecz, jeśli chodzi o naszego ducha wspólnoty. Ale czy ma ona pomóc korporacjom z inwestorami, często także innym korporacjom?

Solutions: Kryzys pokazał, że nikt nie jest wyspą. Żadna firma, żadna osoba, żadna gospodarka. Jesteśmy niezwykle powiązani. Dobrym tego przykładem jest Szwecja. Szwecja nie narzuciła ścisłego lock down'u, ale mimo to została mocno dotknięta gospodarczo. Teraz kwestia zarządzania ryzykiem jest zawsze kompromisem pomiędzy możliwościami, ryzykiem i decyzjami o rentowności. Czy mógłby pan powiedzieć, że przedsiębiorstwa skoncentrowały się głównie na zwrocie i rentowności, a zatem nie przywiązywały wystarczającej wagi do wyniku finansowego?

Hintze und Schachtschneider

Benedikt Hintze: Myślę, że jest to problem efektywności. W ciągu ostatnich stuleci udało nam się zbudować globalne łańcuchy wartości i dostaw. Wyżej, szybciej, dalej. Każdego dnia do Hamburga przypływają statki z ponad 20.000 kontenerów. Jest to znaczące dla tego, co konsumujemy i o ile potężne węzły sieciowe puchną. Wraz ze wzrostem ruchu drogowego wzrasta również ryzyko wypadków. I wraz ze wzrostem liczby węzłów, wzrasta również podatność na zagrożenia. Nazywam to "Paradoksem Progresywności i Podatności" (Progressiveness-Vulnerability Paradox). Oznacza to, że im bardziej zaawansowane staje się społeczeństwo, tym bardziej jest ono narażone na szkody. Gęste, nieznane współzależności powstają, ponieważ obecnie podróżujemy w bardzo krótkim czasie. To właśnie zasada "just-in-time" jeszcze bardziej zwiększyła naszą podatność na zagorżenia. Dlaczego? Ponieważ lean management jest dokładnie przeciwieństwem solidności. Oznacza to, że firmy nie mają żadnych rezerw. Lean management jest z pewnością uzasadniony, ale tylko tak długo, jak długo działa. Jeśli zdarzy się coś nieprzewidzianego, wszystko zapada się jak domek z kart.

Solutions: Więc kumulują się zwolnienia?

Benedikt Hintze: Zwolnienia nie są same w sobie szkodliwe, zawsze jest to kwestia osi czasu. W dłuższej perspektywie czasowej przetrwają tylko ci, którzy przeżyli kryzys egzystencjalny. Weźmy na przykład inwentaryzacje: Oczywiście, to wiąże kapitał. Jeśli jednak masz zbyt mało zapasów lub nie masz ich wcale, jesteś bardziej zależny od innych. W przypadku załamania się łańcucha dostaw, produkcja i sprzedaż zostają wstrzymane. To jest główny problem, w który w dobrej wierze się wmieszaliśmy. Zbytnio polegamy na sobie w tych czasach. Błogosławieństwo i przekleństwo naszej nowoczesności.

Solutions: Czy widzisz jakąś szansę, że możemy wrócić do innych decyzji o wyborze lokalizacji? Na przykład, do bezpiecznej i niezawodnej usługi dostawy zamiast tej taniej?

Benedikt Hintze: Tak, okazja jako powrót do idei ryzyka. Kryzys nie był jednak jeszcze wystarczająco głęboki i poruszający, aby można było go ponownie przemyśleć. Ale być może będziemy w stanie dokonać ostatecznej oceny dopiero za kilka lat.

Benedikt Hintze

Solutions: Czy mógłbyś sobie wyobrazić, zakładając, że istnieje szczepionka lub obiecujące możliwości leczenia, że mógłbyś wrócić do pracy tak jak przed pandemią?

Benedikt Hintze: To by oznaczało, że po drodze niczego się nie nauczyliśmy. Nie, myślę, że teraz pracujemy razem inaczej, bardziej uważnie, z bardziej czujną świadomością. Co to robi z naszymi dziećmi? Co to ma wspólnego z nami dorosłymi, teraz, gdy tak długo nie uścisnęliśmy sobie dłoni? Albo jak mówią, wirus nadal istnieje na świecie albo może zmutować. Więc może na dłuższą metę to też jest pogrzebane. Świat nie stoi w miejscu, on się zmienia. Wkrótce znów będziemy rozmawiać o nowych lub starych tematach, które się rozpadają. Zawsze będziemy wykonywać naszą pracę trochę inaczej niż wczoraj.

Solutions: Jedna myśl: GVNW, wspólnie z Funk Stiftung, przeprowadzili ankietę na temat zarządzania ryzykiem w zeszłym roku lub rok wcześniej. Odniosłem wrażenie, że zarządzanie ryzykiem nie jest dobre w rzeczywistym pokazaniu sukcesów, korzyści. Musisz przekonać kierownictwo firmy o wartości dodanej tematów. Jak ty to robisz?

Benedikt Hintze: Trudno mi to zrobić, gdy tylko mówi się o wartości dodanej. Jeśli istnieje wartość dodana, to inni też ją rozpoznają. Naszym "problemem" jest to, że zapobiegamy kryzysom. Ale jak można go sprzedać? Idziesz tylko w jedną przyszłość, tylko doświadczasz jednej prawdy. Miejmy nadzieję, że nie poniesiesz żadnych szkód na końcu drogi. Przyczyną tego są: umiejętności, szczęście lub prawdopodobnie kombinacja obu. Ale czego doświadczamy w naszym społeczeństwie: menadżerów kryzysowych celebruje się, a nie prekursorów kryzysu. Zatem jako osoba zarządzająca ryzykiem muszę ufać, że ktoś doceni nasze działania zapobiegające stratom: a test w pewnym momencie się pojawi. W pewnym momencie, będzie pożar. Dzieje się tak, ponieważ jesteś stale narażony na niebezpieczeństwo. Więc mój argument jest taki: jesteśmy przygotowani. Podjęliśmy różne środki ryzyka. Mamy najlepsze możliwe ubezpieczenie. Korzystamy z niezawodnych dostawców usług. Nie możemy zrobić nic więcej.

Solutions: Dziękuję bardzo. To była interesująca rozmowa.

FacebookLinkedInTwitterMailArrow UpArrow LeftArrow RightGallery