Skip to main content

Profesor dr Ferdinand Dudenhöffer Na pełnym gazie aż do przestoju?

Ryzyko w łańcuchu dostaw w przemyśle motoryzacyjnym

Ryzyko związane z działalnością gospodarczą jest wielowymiarowe: od właściwych decyzji dotyczących produktów przez ryzykowne przedsięwzięcia finansowe po potencjalne ataki przestępczości cybernetycznej. Istnieją jednak również ryzyka, które na pierwszy rzut oka nie są oczywiste i które początkowo nie musza mieć bezpośredniego wpływu na przedsiębiorstwo. Ryzyko któremu nie zawsze przypisujemy wysoką wagę powoduje zakłócenia w łańcuchu dostaw. Szczególnie w przemyśle motoryzacyjnym, który jest pionierem w dziedzinie just-in-time i just-in-sequence, należy zdawać sobie sprawę z tego właśnie ryzyka. Co się stanie, jeśli nasi dostawcy zawiodą? Jak można zminimalizować to ryzyko? W wywiadzie z Prof. dr Ferdinandem Dudenhöfferem z Uniwersytetu Duisburg-Essen chcielibyśmy przyjrzeć się bliżej ryzyku w łańcuchu dostaw w przemyśle motoryzacyjnym.

Solutions: Profesorze Dudenhöffer, w styczniu 2017 r. doszło do poważnego pożaru w zakładzie jednego dostawcy firmy Daimler w czeskiej miejscowości Most. Według rzecznika Daimlera były tam produkowane folie na deski rozdzielcze. Ostatecznie produkcja w Sindelfingen została na dłuższy czas wstrzymana, braki w  dostawach dotknęły również innych producentów, takich jak Volkswagen, BMW, Renault i Peugeot-Citroën. Czy producenci samochodów są świadomi ryzyka związanego z łańcuchem dostaw, kiedy koncentrują się na jednym źródle dostaw?

Prof. Dudenhöffer: Różnie się to przedstawia w zależności od firmy. O ile mi wiadomo BMW posiada bardzo elastyczny system i już od 20 lat zabezpiecza się przed ryzykiem ze strony dostawców. Często zdarza się, że dopiero w obliczu kryzysu zauważamy, że jesteśmy zbyt sztywno zdefiniowani. Mam również wrażenie, że Japończycy ufają swoim łańcuchom dostaw stosunkowo silnie i nie korzystają z podwójnych lub wielu różnych źródeł zaopatrzenia. Natomiast Amerykanie biorą pod uwagę ocenę ryzyka. Zależy to również w pewnym stopniu od struktury firmy. Jeżeli w dużym stopniu opiera się ona na inżynierii, ryzyko jest zazwyczaj czymś, czego nie da się tak dokładnie zobrazować. Przykład to afera Dieselgate: cała firma została „dowieziona” na skraj upadłości.

Solutions: Czy w Ameryce mamy do czynienia z lepszym zarządzaniem ryzykiem?

Prof. Dudenhöffer: Myślę, że tak. Niemieckie firmy są bardzo silnie zorientowane na produkcję. To z pewnością dobra rzecz, która zaowocowała imponującą wydajnością. Jednak bycie zorientowanym na produkt oznacza czasami, że nie jest się tak uważnym wobec pozostałych spraw. BMW ma trochę bardziej wyważone podejście, takie jest przynajmniej moje wrażenie. Można powiedzieć, że ze słabszej pozycji należy działać w sposób bardziej zrównoważony. Amerykanie przywiązują dużą wagę do ładu korporacyjnego i są inaczej przeszkoleni. Znane są im zagrożenia i są świadomi ryzyka.

Amerykanie są inaczej przeszkoleni – ryzyko jest im znane!

dudenhoeffer 1

Solutions: Czy należałoby zalecić europejskim i niemieckim producentom samochodów zwracanie większej uwagi na zarządzanie ryzykiem?

Prof. Dudenhöffer: Uważam, że takie zachowanie jest bardziej widoczne w przypadku Francuzów. W obliczu różnych kryzysów VW zauważył, że koncentrował się zbyt silnie na produkcie i musi się przestawić na nieco szersze spektrum. Daimler jest gdzieś pomiędzy nimi. BMW koncentrowało się na produkcie, ale w tej stosunkowo małej firmie pojawiły się  również inne kierunki myślenia, silnie determinowane przez produkcję. Przyjrzano się, jak zrównoważyć ryzyko w obszarze produkcyjnym, zwracając przy tym uwagę na kwestie mechanizmów kompensacyjnych – alternatywne źródła dostaw. Zwracano uwagę na fakt, żeby nie podejmować ryzyka na rzecz zaoszczędzenia kilku euro po stronie dostawcy, co w razie niepowodzenia pozwoli uniknąć dużej straty.

Solutions: Czy mniejsze przedsiębiorstwa o krótszych procesach decyzyjnych są w stanie działać szybciej, nawet w sytuacjach kryzysowych spowodowanych zakłóceniami w łańcuchu dostaw?

Prof. Dudenhöffer: W przemyśle motoryzacyjnym występują różne poziomy. Producenci samochodów, duzi i mali dostawcy podzespołów. W przypadku tych dużych mamy do czynienia z koncernami o globalnym zasięgu. Wtedy łańcuch decyzyjny rozciąga się przez wiele szczebli od góry do dołu. Jeśli "pali się" na dole, może upłynąć trochę czasu, zanim informacja dotrze do góry – przez co reakcja jest oczywiście opóźniona. Im większe firmy tym bardziej złożone są ich struktury. Oczywiście są one zawsze wolniejsze niż małe przedsiębiorstwa, które mają tylko kilka etapów decyzyjnych, jak np. mniejsi dostawcy, często zarządzani przez samych właścicieli.

Solutions: Czy należałoby zalecić dużym firmom przyjrzenie się łańcuchom decyzyjnym i zmianę uprawnień decyzyjnych w ich scenariuszach worst-case? Na przykład, zapewnienie pełnomocnictw osobom na kluczowych stanowiskach w celu szybszego podejmowania decyzji?

Prof. Dudenhöffer: To zależy: VW miał silnie zhierarchizowaną strukturę, która obecnie w pewnym stopniu ulega już rozbiciu, poprzez umożliwienie różnym markom niezależnego działania. Niemniej jednak w dużych przedsiębiorstwach najpierw informacje muszą trafić na górę, a to wymaga czasu. Przy 500 000 osób reakcja trwa po prostu dłużej.

Należy wnikliwie monitorować całą sytuację, w przeciwnym razie każdy robi co chce, do momentu aż główny nadzorujący poniesie kompletną porażkę. Ponadto istnieją również różnice regionalne. Amerykanie są stosunkowo szybcy, z kolei Azjaci są stosunkowo powolni. Podręcznikowym przykładem jest Toyota: Jeśli w Kobe dochodzi do trzęsienia ziemi, początkowo zachowują się jakby nic się nie stało. Myślę, że Chińczycy są jeszcze wolniejsi. Być może jest to mentalność azjatycka polegająca na przywiązaniu do  bardziej autorytarnych i silnych struktur hierarchicznych. Amerykanie są raczej nieskomplikowani, a Niemcy są gdzieś pomiędzy nimi.

Należy świadomie dalekosiężnie spojrzeć w dół łańcucha dostaw!’ 

Solutions: Czy w sytuacji kryzysowej mimo wszystko nie powinien ktoś podejmować natychmiastowych decyzji? Co się stanie, gdy w jednym z ogniw łańcucha dostaw zabraknie surowca, który tylko tam jest wytwarzany?

Prof. Dudenhöffer: Na przykład w 2012 r. w parku chemicznym Marl należącym do koncernu Evonik doszło do pożaru. Chodziło wtedy o surowce potrzebne do produkcji przewodów paliwowych. Producent był ogólnoświatowym monopolistą - i wtedy zrodziło się pytanie, czy da się uzyskać substytut i ile czasu to zajmie. Było to relatywnie daleko w dole łańcucha dostaw. Producenci OEM nie byli świadomi koncentracji produkcji w jednym zakładzie i związanego z tym ryzyka.

Solutions: Skoro producenci OEM nie dowiedzieli się o tym, to wszystko musiało być dobrze zorganizowane?

Prof. Dudenhöffer: Tak i nie. Producenci OEM mogą powiedzieć, że zaopatrują się w przewody paliwowe od X lub Y. Prawdopodobnie jednak poddostawcy nie wiedzieli, że w Marl znajdował się jedyny na świecie producent podstawowej substancji chemicznej.

Tak czy inaczej udało się jakoś uporać z tym problemem, ale w przemyśle motoryzacyjnym była to sytuacja, w której każdy mógłby powiedzieć: "Jak to się może zdarzyć?” Naturalnie zawsze gdzieś istnieje ryzyko rezydualne (szczątkowe). Dlatego też, aby dostrzec tego rodzaju powiązania, konieczne jest świadome dalekosiężne spojrzenie w dół łańcucha dostaw. Konsekwencje są dostrzegane w pewnym stopniu w dziale zakupów, ale na najwyższych szczeblach przedsiębiorstwa, gdzie pojawia się wiele innych problemów, możliwe że zostaną pominięte.

Solutions: Czy więc w ramach zarządzania ryzykiem nie należałoby powiedzieć: "Uwaga, musimy jednak być ostrożni!”?

Prof. Dudenhöffer: Tak, powiedzieliby to – zaraz po tym, jak doszłoby do eksplozji!

Solutions: Czy nie należałoby zatem wyciągnąć z tego wnioski, całkowicie unikając dostaw z jednego źródła?

Prof. Dudenhöffer: Naturalnie dużym błędem producenta samochodów jest poleganie tylko na jednym źródle zaopatrzenia.

dudenhoeffer 2

Solutions: Czy wolno nam zacytować to, co Pan właśnie powiedział?

Prof. Dudenhöffer: Tak! Moim zdaniem na przykład w BMW mocno przestrzegano tego już na bardzo wczesnym etapie stwierdzając, że jedno źródło jest błędem! Różne rodzaje ryzyka są naprawdę ściśle powiązane i nawarstwiając się mogą doprowadzić firmę do upadku. Niezależnie od tego, czy mamy do czynienia ze strajkiem logistycznym w jakimkolwiek kraju, pęknięciem narzędzia czy pożarem fabryki dostawcy –zostajemy przyparci do muru! Jeśli 70% naszej wartości tworzonej zależy od dostawców, potrzebujemy profesjonalnego zarządzanie ryzykiem.

Solutions: Wobec tego jakie mamy wówczas możliwości? Przecież nie można czekać z podjęciem działań aż dotknie nas nieszczęście?

Prof. Dudenhöffer: Oczywiście istnieje już monitoring łańcucha dostaw u producentów samochodów, który naświetla zagrożenia. Często jest to jednak zarządzane przez strategiczne zakupy. Większość producentów samochodów dąży do ograniczenia liczby dostawców, a następnie oczywiście do wyszukania wśród nich tych najlepszych. Jeżeli miałem wcześniej dziesięciu dostawców, a teraz chcę dopuścić tylko trzech lub pięciu, to muszę sporządzić katalog wymagań: Jak dobrzy są oni w zakresie innowacyjności - jest to kluczowa dyscyplina dla producentów samochodów. Na ile dobrze radzą sobie z efektywnością pod względem kosztów, ale także jak dobra jest ich struktura kapitałowa. To jest już teraz środek zabezpieczenia przed ryzykiem – jakiego rodzaju kryzysy są w stanie przetrwać i gdzie może istnieć zagrożenie poważnymi stratami produkcyjnymi? Jak wygląda ich skategoryzowana baza dostawców, czy kupują oni towary na całym świecie, czy też sami narażają się na ryzyko związane z zaopatrzeniem pochodzącym z jednego źródła? Na pewno warto dokonać takiej kwalifikacji dostawców w ramach strategii zakupów. Im większy udział dostawców w moich obrotach, tym bardziej dopracowana musi być moja strategia hedgingowa.

Moje zalecenie: test warunków skrajnych dla łańcucha tworzenia wartości.

dudenhoeffer 4

Solutions: Just-in-time pochodzi z branży motoryzacyjnej - słowo kluczowe: Toyota. Czy mógłby Pan dzisiaj powiedzieć, że terminowość dostaw w przemyśle motoryzacyjnym jest wzorem dla innych gałęzi przemysłu? Czy oni robią coś lepiej niż inni?

Prof. Dudenhöffer: Just-in-time czy just-in-sequence zostały dokładnie przeanalizowane z technicznego i ekonomicznego punktu widzenia: optymalizują proces, ale niekoniecznie optymalizują wszystkie ryzyka w procesie.

Ten "świat Toyoty" jest światem mechanistycznym: Jak mogę jeszcze przyspieszyć tempo pracy linii produkcyjnej i dostawców? W tym świecie, moim zdaniem, zagrożenia i zakłócenia, które mogą się pojawić, nie zostały potraktowane wystarczająco poważnie. Innym aspektem są koszty. Uważam, że tak wyglądała droga, którą podążał VW: zbyt mocno koncentrowano się na szacowaniu kosztów i te klapki na oczach przysłoniły otaczającą ich rzeczywistość. Poprzez koszty można stać się najlepszym. Jednak gdy weźmiemy pod uwagę ryzyko w ocenie, wtedy jesteśmy wprawdzie bardziej zabezpieczeni, ale trudniej jest stać się najlepszym!

Solutions: Czy miałby Pan jakieś zalecenia dla branży motoryzacyjnej w odniesieniu do tematu just-in-time i zarządzania ryzykiem?

Prof. Dudenhöffer: System zakupów jest już wszędzie stosunkowo dobrze rozwinięty. Jednym z zaleceń byłoby ponowne zbadanie czynników pod względem ukrytych zagrożeń, które nie zostały jeszcze zidentyfikowane. Oznacza to ciągłą ocenę ryzyka, najlepiej z doradcami biznesowymi lub konsultantami zewnętrznymi, a nie tylko z własnym personelem. Zasadniczo byłby to prawdziwy test warunków skrajnych dla łańcucha wartości tworzonych, analogiczny do dobrze znanego testu warunków skrajnych dla banków. Nigdy wcześniej tego nie widziałem ani o tym nie słyszałem. Może to jednak być podejście ukierunkowane na wykrywanie ukrytych zagrożeń w łańcuchu dostaw i lepsze przygotowanie się na kryzysy.

Solutions: Dziękujemy, profesorze Dudenhöffer, za poświęcenie nam czasu!

Facebook LinkedIn Twitter Mail Arrow Up Arrow Left Arrow Right