Overslaan en naar de inhoud gaan

Risico's correct beheren Hebben we geleerd van Corona?

De Corona Pandemie heeft ons enerzijds geleerd hoezeer we vandaag de dag in een netwerk zitten en anderzijds hoe snel we in een crisis terechtkomen. Bedrijven zouden in grote mate zelfstandig de crisis moeten doorstaan als ze er echt van willen leren en zich goed willen voorbereiden op toekomstige gebeurtenissen, zegt Benedikt Hintze, Hoofd Verzekeringen & Senior Risk Management bij Georgsmarienhütte Holding GmbH, met wie Martin Schachtschneider, Hoofd Business Development BELFOR Duitsland, sprak over risicomanagement tijdens en na Corona.

Solutions: Ons klantenmagazine heet Solutions. Welke speciale oplossing weet u nog van de afgelopen weken?

Benedikt Hintze: De afgelopen weken hebben we allemaal geleerd dat de wereld niet voldoende is voorbereid op een dergelijke crisis. Hoe ga je om met een plotselinge, massale daling van de vraag? Wat een bedrijf van tevoren kan doen is reserves opbouwen om de crisis te boven te komen. Ik vergelijk dit met de winterslaap van de natuur - de manier waarop een egel met winterspek kweekt en een paar maanden lang zijn energieverbruik vermindert.

Een probleem met de huidige crisis is echter dat de staat zeer snel heeft ingegrepen. En dat heeft zij gedaan met haar volledige arsenaal aan economisch beleid: subsidieprogramma's, directe leningen, kredieten en grote economische stimustrafleringspakketten. Aan de ene kant is dit zinvol, maar aan de andere kant voorkomt het een belangrijk leereffect: bedrijven leren niet hoe ze zich uit de crisis moeten trekken of hoe ze zich er in de eerste plaats in moeten manoeuvreren. Sommige bedrijven hebben al na een paar weken opgeroepen tot reddingspakketten - na zonnige recordjaren, let wel.

Wat hier ontbreekt is een soort sanctie voor degenen die zich niet goed hebben voorbereid. In plaats daarvan zullen veel bedrijven bij de volgende crisis aankondigen: "Als COVID-21 komt, zal de staat weer ingrijpen. Maar zal het dat echt doen? Kan het dat nog steeds?

Solutions: Dus de massale staatssteun verhindert tot op zekere hoogte initiatief, creativiteit en het oplossen van echte problemen, wat betekent dat bedrijven het risico lopen om heel snel weer in hun sleur te vallen?

Benedikt Hintze: Ja, ik zie het gevaar. Ervan uitgaande dat er geen overheidsmaatregelen zijn: Wat zou het alternatieve scenario zijn? We zouden waarschijnlijk een enorme golf van faillissementen hebben, we zouden massale werkloosheid ervaren - net als in andere landen. In de Verenigde Staten zijn binnen enkele weken meer dan 30 miljoen mensen hun baan kwijtgeraakt. Dat staat in schril contrast met onze Duitse situatie. Als ons beleid niet had gereageerd, zouden we er waarschijnlijk ook zijn gekomen. Maar: De meeste bedrijven zouden geleerd hebben van de pijn, de fouten, de omissies. Zij hadden beter voorbereid willen zijn op dergelijke of soortgelijke situaties in de toekomst. Dan heb ik als ondernemer behoefte aan crisismanagement en risicomanagement. Deze motivatie ontbreekt nu. Daarnaast moet er ook worden besproken waar de staat ingrijpt en waar niet.

Solutions: De crisis heeft aangetoond dat niemand een eiland is. Geen bedrijf, geen persoon, geen economie. We zijn zeer nauw met elkaar verbonden. Zweden is een goed voorbeeld. Zweden heeft geen strikte lockdown opgelegd, maar is desondanks economisch zwaar getroffen. Nu is de kwestie van risicomanagement altijd een afweging tussen kansen, risico's en rendementsbeslissingen. Zou u zeggen dat bedrijven zich vooral hebben gericht op rendement en winstgevendheid en daarom niet genoeg gewicht in de schaal hebben gelegd?

Hintze und Schachtschneider

Benedikt Hintze: Ik denk dat dit een probleem van efficiëntie is. We zijn er de afgelopen eeuwen in geslaagd om wereldwijde waarde- en toeleveringsketens op te bouwen. Hoger, sneller, verder. Dagelijks komen er schepen met meer dan 20.000 containers aan in Hamburg. Dit is symptomatisch voor wat we verbruiken en voor het feit dat de netwerkknooppunten veel krachtiger opzwellen. Naarmate het verkeer toeneemt, neemt ook het risico op ongevallen toe. En naarmate het aantal knooppunten toeneemt, neemt ook de kwetsbaarheid toe. Ik noem dit de 'Progressiveness-Vulnerability Paradox'. Dit betekent dat hoe geavanceerder een samenleving is, hoe kwetsbaarder zij is voor letsel. Dichte, onbekende onderlinge afhankelijkheden ontstaan omdat we tegenwoordig op zeer korte termijn reizen. Juist het just-in-time principe heeft onze kwetsbaarheid voor letsel verder vergroot. Waarom? Want lean management is precies het tegenovergestelde van robuustheid. Dit betekent dat bedrijven geen reserves hebben. Lean management is zeker gerechtvaardigd, maar alleen zolang het werkt. Als er iets onverwachts gebeurt, stort alles in als een kaartenhuis.

Solutions: Dus ontslagen in de bouw?

Benedikt Hintze: Ontslagen zijn op zich niet schadelijk, het is altijd een kwestie van de tijdas. Op de lange termijn overleven alleen degenen die een existentiële crisis hebben overleefd. Neem bijvoorbeeld inventarissen: Natuurlijk, dat bindt het kapitaal. Als je echter te weinig of geen voorraad hebt, ben je meer afhankelijk van anderen. Als de toeleveringsketen uitvalt, stoppen de productie en de verkoop. Dit is het grootste probleem waar we ons te goeder trouw in hebben gemanoeuvreerd. We zijn tegenwoordig veel te veel op elkaar aangewezen. Zegening en vervloeking van onze moderniteit.

Solutions: Ziet u een kans dat we terugkomen op andere locatiebeslissingen? Bijvoorbeeld naar een veilige en betrouwbare leveringsservice in plaats van een kosteneffectieve?

Benedikt Hintze: Ja, kans als een groter besef van de risico's die er zijn. De crisis was echter nog niet diep genoeg en schokkend genoeg voor een heroverweging. Maar misschien kunnen we hier pas over enkele jaren een definitief oordeel over vellen.

Benedikt Hintze

Solutions: Kunt u zich voorstellen, in de veronderstelling dat er een vaccin of veelbelovende behandelingsmogelijkheden zijn, dat u weer aan het werk kunt gaan zoals u dat vóór de pandemie deed?

Benedikt Hintze: Dat zou betekenen dat men onderweg niets geleerd heeft. Nee, ik denk dat we nu anders samenwerken, meer doordacht, met een alerter bewustzijn. Wat doet dat met onze kinderen? Wat doet het met ons volwassenen, nu we zo lang niet de hand hebben geschud? De wereld staat niet stil, hij verandert. Binnen afzienbare tijd zullen we het weer hebben over nieuwe onderwerpen of oude onderwerpen waar we van hebben geleerd. We zullen ons werk altijd een beetje anders doen dan gisteren.

Solutions: Een gedachte: De GVNW heeft samen met de Funk Stiftung vorig jaar of het jaar daarvoor een onderzoek gedaan naar het risicomanagement. Mijn indruk was dat risicomanagement niet goed is in het tonen van de successen, de voordelen. Je moet het bedrijfsmanagement overtuigen van de toegevoegde waarde van de onderwerpen. Hoe doe je dat?

Benedikt Hintze: Ik vind het moeilijk om dit te doen zodra men moet spreken van een toegevoegde waarde. Als er een toegevoegde waarde is, dan zullen anderen die ook herkennen. Ons "probleem" is dat we crises voorkomen. Maar hoe kun je het verkopen? Je loopt alleen maar de ene toekomst binnen en ervaart alleen maar de ene waarheid. Hopelijk loopt u geen schade op aan het einde van de weg. De redenen hiervoor: vaardigheid, geluk of waarschijnlijk een combinatie van beide. Maar wat ervaren we in onze samenleving: de crisismanagers worden gevierd, niet de crisisbestrijders. Als risicomanager moet ik er dus op vertrouwen dat iemand onze verliespreventie zal waarderen: en de test zal op een gegeven moment komen. Op een gegeven moment zal er een brand ontstaan. Het gebeurt omdat je voortdurend wordt blootgesteld aan gevaar. Dus mijn argument is dit: we zijn voorbereid. We hebben verschillende risicomaatregelen genomen. We hebben de best mogelijke verzekering. Wij maken gebruik van betrouwbare dienstverleners. Meer kunnen we niet doen.

Solutions: Hartelijk dank. Dat was een enerverend gesprek.

FacebookLinkedInTwitterMailArrow UpArrow LeftArrow RightGallery