Skip to main content

Professor dr. Ferdinand Dudenhöffer In volle vaart tot stilstand komen?

Risico's voor leveringsketens in de auto-industrie

Bedrijfsrisico’s zijn een complexe zaak, variërend van de juiste besluiten tot producten, financiële ondernemingen en mogelijke internetaanvallen. Er zijn echter ook risico's die op het eerste gezicht niet opvallen en waar een bedrijf in eerste instantie niet eens echt mee te maken krijgt. Eén risico dat niet altijd aandacht krijgt, is verstoring van de leveringsketen. Vooral in de automobielindustrie - pionier op het gebied van just-in-time en just-in-sequence - is het belangrijk om dit risico te kennen. Wat gebeurt er als er leveranciers wegvallen? Hoe kan dit risico zo klein mogelijk worden gehouden? Tijdens een gesprek met professor Ferdinand Dudenhöffer van de Universiteit van Duisburg-Essen nemen we de leveringsketen in de auto-industrie onder de loep.

Solutions: Professor Dudenhöffer, in januari 2017 was er een grote brand in de fabriek van een Daimler-leverancier in Most, in de Tsjechische Republiek. Volgens de informatie van een woordvoerder van Daimler werden daar folies voor dashboardpanelen door een toeleverancier geproduceerd. Uiteindelijk lag de productie in Sindelfingen dagenlang stil, maar ook andere fabrikanten zoals Volkswagen, BMW, Renault en Peugeot-Citroën kregen te maken met een verstoorde toelevering. Zijn autofabrikanten eigenlijk op de hoogte van de risico's van leveringsketens door een dergelijke gerichtheid op één leverancier?

Dudenhöffer: Dat verschilt per bedrijf. Voor zover ik weet heeft BMW een erg flexibel systeem en neemt het bedrijf al 20 jaar maatregelen om risico's in de levering af te dekken. Vaak zie je pas dat je te rigide bent geworden als er een crisis ontstaat. Ik heb de indruk dat de Japanners ook veel vertrouwen stellen in hun leveringsketens en niet veel gebruik maken van dubbele of meerdere leveranciers. De Amerikanen nemen wel risicoanalyses op in hun planning. Eén en ander hangt ook deels samen met de manier waarop een bedrijf is opgezet. Als een bedrijf veel te maken heeft met techniek, zijn de risico's vaak moeilijk in kaart te brengen. Dieselgate is een voorbeeld waarbij het hele bedrijf de effecten heeft ondervonden.

Solutions: Is risicobeheer beter geregeld in Amerika?

Dudenhöffer: Dat denk ik wel. Duitse bedrijven zijn erg productgericht. Dat is beslist prima en heeft tot indrukwekkende prestaties geleid. Maar enkel productgericht zijn, betekent soms dat andere zaken minder aandacht krijgen. Bij BMW zijn de zaken wat meer in evenwicht, of dat is in ieder geval mijn indruk. Je zou kunnen zeggen dat de kleinere spelers op een meer evenwichtige manier moeten werken. De Amerikanen besteden veel aandacht aan ‘corporate governance’; zij zijn anders opgeleid. Zij kennen de risico's en zijn zich daar bewust van.

De Amerikanen zijn anders opgeleid - zij kennen de risico's!

dudenhoeffer 1

Solutions: Moeten Europese en Duitse autofabrikanten het advies krijgen om meer aandacht te besteden aan risicobeheer?

Dudenhöffer: Ik denk dat deze aanpak een belangrijkere rol speelt bij de Fransen. Uit diverse crisissituaties bij VW is gebleken dat mensen te veel gericht waren op het product alleen en eigenlijk een bredere basis nodig hadden. Daimler ligt ongeveer in het midden. Bij BMW lag de nadruk ook erg op het product, maar bij dit relatief kleine bedrijf zijn andere overwegingen mee gaan spelen die sterk beïnvloed werden door de productie. Ze creëerden een evenwicht in de risico's voor de productiesector en maakten van een stabiele fabriek een belangrijk thema. Ze hebben geregeld dat ze de risico's aan de leverkant niet accepteerden om een paar euro’s uit te sparen, terwijl de zaken - als het fout zou gaan - volledig uit de hand zouden kunnen lopen.

Solutions: Zijn kleinere bedrijven met kortere besluitvormingstrajecten ook in staat om sneller te handelen in crisissituaties met een verstoorde leveringsketen?

Dudenhöffer: Er zijn allerlei stadia vertegenwoordigd in de auto-industrie: de autofabrikanten zelf en daarnaast de grote en kleine leveranciers. De grote bedrijven werken op mondiaal niveau. Ze hebben een besluitvormingsketen van boven tot onder. Als er aan de onderkant ‘brand’ is, kan het enige tijd duren voordat de informatie de top bereikt - en de reactie is natuurlijk vertraagd. Hoe groter het bedrijf, hoe complexer het is. Door hun aard opereren deze grote bedrijven langzamer dan kleinere bedrijven die minder stappen hebben in het besluitvormingsproces, zoals de kleinere leveranciers die vaak onder leiding staan van de eigenaar.

Solutions: Zouden grote bedrijven het advies moeten krijgen om hun besluitvormingstraject eens nader te bekijken en de bevoegdheden tot besluitvorming voor de ergste scenario’s moeten aanpassen? Denk bijvoorbeeld aan sleutelposities met bevoegdheden om sneller besluiten te kunnen nemen?

Dudenhöffer: Dat hangt er vanaf. VW had een uiterst hiërarchische structuur, maar die wordt nu wat losser gemaakt zodat de verschillende merken onafhankelijk kunnen acteren. De informatie in grote bedrijven moet echter eerst de top bereiken en dat vraagt gewoon tijd. Het duurt langer om te reageren bij 500.000 mensen. Je moet het grote geheel in de gaten houden, want anders doet iedereen wat hij wil tot de hoofdcontroller het spoor uiteindelijk volledig bijster is! Er zijn ook regionale verschillen. Amerikanen zijn relatief snel, Aziaten relatief langzaam. Toyota is het perfecte voorbeeld: wanneer er een aardbeving is in Kobe, gebeurt er in eerste instantie helemaal niets. Volgens mij zijn de Chinezen nog langzamer. Dat heeft wellicht te maken met de Aziatische gerichtheid op autoriteit en krachtige hiërarchische structuren. Amerikanen hebben een simpelere aanpak en de Duitsers zitten ongeveer in het midden.

Kijk bewust omlaag naar de onderkant van de leveringsketen! 

Solutions: Moet er in ieder geval niet iemand zijn die meteen een besluit neemt in een noodsituatie? Wat gebeurt er als er een grondstof ontbreekt die slechts door één schakel in de leveringsketen wordt geproduceerd?

Dudenhöffer: In 2012 was er bijvoorbeeld een brand op het chemieterrein van Evonik in Marl. Dit bedrijf maakte prefabrikaten voor brandstofleidingen. De fabrikant was wereldwijd monopolist, en de vraag was toen of er een vervanger kon worden gevonden en hoe lang dat zou duren. Dat was relatief laag in de leveringsketen. De OEM’s wisten niet dat de fabricage in één fabriek was geconcentreerd en waren zich niet bewust van de risico's die dat mee zich meebracht.

Solutions: Als de OEM hier niet achter kon komen, waren de zaken dus goed geregeld?

Dudenhöffer: Ja en nee. De OEM kan zeggen dat ze de brandstofleiding betrekken van X of Y. Maar de toeleveranciers wisten waarschijnlijk niet dat Marl de enige plek ter wereld was waar zich een fabrikant van een chemische basisstof bevond. Uiteindelijk werd het opgelost, linksom of rechtsom, maar dat was een situatie in de auto-industrie waarbij iedereen zich afvroeg: ‘Hoe kon dit gebeuren?’ Natuurlijk zijn er altijd wel ergens restrisico’s. Daarom is het nodig om de leveringsketen bewust tot aan het eind langs te lopen om dergelijke relaties te kunnen herkennen. De gevolgen zijn tot op bepaalde hoogte bij de inkoop bekend, maar in de top van het bedrijf, waar heel veel andere problemen spelen, worden die mogelijk genegeerd.

Solutions: Moet risicobeheer dan niet zeggen: ‘Let op, we moeten nog steeds voorzichtig zijn!’?

Dudenhöffer: Ja, dat zeggen ze wel - zodra er problemen zijn ontstaan!

Solutions: Moet de conclusie dan niet zijn dat levering door één leverancier volledig moet worden vermeden?

Dudenhöffer: Het is vanzelfsprekend een grote fout als een autofabrikant slechts één leverancier heeft.

dudenhoeffer 2

Solutions: Kunnen we u citeren?

Dudenhöffer: Ja! Voor zover ik kan zien, hebben ze daar bij BMW in een vroeg stadium veel aandacht aan besteed en het besluit genomen dat één leverancier onwenselijk is! In die situatie worden de risico's gebundeld en kunnen er complexiteiten ontstaan waardoor een bedrijf een chaos wordt. Of het nu gaat om een staking in de logistiek in één of ander veraf gelegen land, een kapot stuk gereedschap of een brand bij een leverancier - je staat met je rug tegen de muur! Als 70% van uw waardecreatie afhankelijk is van leveranciers, heb je professioneel risicobeheer nodig.

Solutions: Wat zijn de opties in die situatie? Het is niet verstandig om te wachten tot je wel in actie moet komen, toch?

Dudenhöffer: Natuurlijk lopen autofabrikanten ook de leveringsketen na om risico’s zichtbaar te maken. Vaak wordt dit echter via strategisch inkopen geregeld. Autofabrikanten hebben doorgaans de wens om het aantal leveranciers flink terug te brengen en de beste partijen te houden. Als ik voorheen tien leveranciers had en er nu slechts drie of vijf wil goedkeuren, moet ik een document met eisen opstellen: hoe innovatief zijn zij? Dit is een kerntaak voor autofabrikanten. Hoe kosteneffectief zijn ze, maar ook hoe goed ziet hun vermogensstructuur eruit? Dat is ook een vorm van bescherming tegen risico's - welke crisissituaties zouden ze overleven en waar zit het gevaar voor grote verstoringen in de productie? Hoe ziet het assortiment van hun gecategoriseerde groep van leveranciers eruit? Kopen ze wereldwijd in of lopen ze zelf een risico door gebruik van één leverancier? Het is beslist verstandig om leveranciers te kwalificeren, zoals via strategische inkoop. Hoe groter de bijdrage van de leverancier aan mijn omzet, hoe beter mijn afdekkingsstrategie moet zijn.

Mijn advies: een stresstest voor de waardeketen.

dudenhoeffer 4

Solutions: ‘Just-in-time’ is afkomstig uit de auto-industrie zelf – vooral van Toyota. Zou u zeggen dat het toepassen van just-in-time leveringen in de auto-industrie op dit moment een voorbeeld is voor andere sectoren? Gebeurt daar iets beters dan bij andere?

Dudenhöffer: Just-in-time – of later just-in-sequence – werd benaderd vanuit een uiterst technisch en financieel standpunt: je optimaliseert de werkstroom, maar je optimaliseert niet noodzakelijkerwijs alle risico's binnen die werkstroom. Deze ‘Toyota-wereld’ is een mechanische wereld: hoe kan ik de productielijnen en leveranciers nog sneller maken? Ik denk dat mensen in die wereld de risico's en scheurtjes die kunnen ontstaan niet serieus genoeg hebben genomen. Een ander aspect zijn de kosten. Volgens mij was dat het traject dat VW volgde: de oogkleppen op en veel te veel nadruk op enkel kostenevaluaties. Door deze kosten kun je de beste worden. Als je echter risico's opneemt in de evaluatie ben je veiliger, maar is het ook moeilijker om de beste te worden!

Solutions: Heeft u een fundamentele aanbeveling voor de auto-industrie ten aanzien van just-in-time en risicobeheer?

Dudenhöffer: Het inkoopsysteem is overal al aardig goed opgezet. Eén aanbeveling zou zijn om nogmaals een controle uit te voeren op verborgen risico's en factoren die nog niet zijn onderkend. Met andere woorden, continu risicobeheer, in het ideale geval met managementconsultants of andere externe individuen en niet alleen met de eigen mensen uit het bedrijf. In principe is dit een goede stresstest voor de waardeketen, vergelijkbaar met de bekende versie voor banken. Ik heb dit nog nergens gezien en daarover zelfs nog nooit gehoord. Dit kan echter een aanpak zijn om verborgen risico's in de leveringsketen gericht aan te pakken en beter voorbereid te zijn op crisissituaties.

Solutions: Professor Dudenhöffer, hartelijk dank dat u de tijd heeft genomen voor dit gesprek.

Facebook LinkedIn Twitter Mail Arrow Up Arrow Left Arrow Right