Skip to main content

Professor Dott. Ferdinand Dudenhöffer A tutta velocità fino all'arresto?

Rischi della catena di distribuzione nel settore automobilistico

I rischi aziendali sono complessi e possono riguardare decisioni sui prodotti, iniziative imprenditoriali e possibili attacchi informatici. Ci sono però anche rischi meno ovvi e visibili, che possono persino influire in modo indiretto su un'azienda in prima istanza. Un rischio che viene spesso sottovalutato è l'interruzione della catena di distribuzione. Nel settore automobilistico in particolare, un pioniere delle filosofie just-in-time e just-in-sequence, è importante essere consapevoli del rischio. Cosa succede se i fornitori non riescono ad adempiere ai loro obblighi? Come può essere minimizzato il rischio? In una conversazione con il Professore Ferdinand Dudenhöffer dell'Università di Duisburg-Essen, vogliamo evidenziare i rischi relativi alla catena di distribuzione nel settore automobilistico.

Solutions: Professor Dudenhöffer, nel mese di gennaio del 2017 si è verificato un grave incendio nella fabbrica di un fornitore Daimler a Most in Repubblica Ceca. Seconde le informazioni fornite da un portavoce di Daimler, un subfornitore produceva le pellicole per i pannelli per il cruscotto in quello stabilimento. Infine, a Sindelfingen ci sono state delle giornate di arresto della produzione, ma anche altri produttori come Volkswagen, BMW, Renault e Peugeot-Citroën sono stati interessati da interruzioni della fornitura. Le case automobilistiche sono realmente consapevoli dei rischi relativi alla catena di distribuzione dovuti a questa fissazione su un singolo fornitore?

Prof. Dudenhöffer: Questo varia da azienda ad azienda. Che io sappia, BMW ha un sistema molto flessibile e ha già messo in atto la protezione del rischio del fornitore da vent'anni. Spesso l'unica cosa che si nota quando si verifica una crisi è una maggiore rigidità. Ho l'impressione che anche i giapponesi diano molta fiducia alle loro catene e non si avvalgano spesso di due o più fornitori. Per quanto riguarda gli americani, includono le stime del rischio nella programmazione. In parte questo dipende anche dal modo in cui l'azienda è strutturata. Se ha una forte impronta ingegneristica, il rischio è per lo più qualcosa di difficile da raffigurare. Il Dieselgate è un esempio in cui un'intera azienda è stata messa in ginocchio.

Solutions: La gestione del rischio è migliore in America?

Prof. Dudenhöffer: Credo di sì. Le aziende tedesche sono fortemente basate sul prodotto, che è certamente una buona cosa e ha portato a prestazioni di notevole impatto. Ma essere completamente basati sul prodotto significa riservare un'attenzione inferiore ad altre cose. In BMW le cose sono leggermente più bilanciate, o almeno questa è la mia impressione. Si potrebbe dire che gli attori più piccoli hanno bisogno di lavorare in modo bilanciato. Gli americani dedicano molta attenzione alla governance aziendale, sono formati in modo diverso. Conoscono i rischi e ne sono consapevoli.

Gli americani sono formati in modo diverso, conoscono i rischi!

dudenhoeffer 1

Solutions: Sarebbe opportuno che i produttori di automobili europei e tedeschi prestassero maggiore attenzione alla gestione del rischio?

Prof. Dudenhöffer: Credo che questo approccio ha una maggiore importanza in Francia. Le varie crisi della VW hanno dimostrato che le persone erano troppo fissate sul prodotto in sé e che avrebbero dovuto essere posizionate su una base più ampia. Daimler si colloca tra queste due categorie. Anche in BMW, il prodotto è sempre stato in primo piano, ma in questa azienda relativamente piccola, sono state aggiunte altre considerazioni che erano fortemente influenzate dalla produzione. Sanno come bilanciare i rischi nel settore produttivo e rendere una fabbrica bilanciata un argomento prioritario. Fanno attenzione a non prendersi rischi dal lato del fornitore per il gusto di risparmiare pochi euro, solo per perdere un grande affare quando le cose non vanno per il verso giusto.

Solutions: Anche le piccole aziende con canali decisionali più brevi sono in grado di agire in modo più rapido nelle situazioni di crisi che implicano un'interruzione della catena di distribuzione?

Prof. Dudenhöffer: Il settore automobilistico è rappresentato da varie fasi: i produttori stessi, e i fornitori grandi e piccoli. I fornitori grandi sono società attive a livello globale, dotate di una catena decisionale dalla punta alla base. Se nella base si verifica un incendio, può essere necessario del tempo affinché le informazioni raggiungano la punta e la reazione è ovviamente ritardata. Più grande è l'azienda, maggiore è la sua complessità. Per loro natura, queste grandi aziende si muovono più lentamente rispetto a quelle più piccole che hanno un numero inferiore di fasi decisionali, così come i fornitori più piccoli che sono spesso gestiti dai diretti proprietari.

Solutions: Sarebbe opportuno che le grandi aziende esaminassero le loro catene decisionali e modificassero i poteri decisionali per gli scenari peggiori, ad esempio, offrendo alle posizioni chiave l'autorizzazione a prendere decisioni più rapidamente?

Prof. Dudenhöffer: Dipende. VW aveva una struttura fortemente gerarchica, che oggi è stata allentata per permettere ai vari marchi di agire in modo indipendente. Tuttavia, nelle grandi aziende le informazioni devono prima raggiungere la punta, e questo richiede tempo. Serve più tempo per reagire quando ci sono 500.000 persone. Si deve tenere sotto controllo il quadro generale, altrimenti tutti fanno ciò che vogliono finché il controllore capo non sa più che pesci prendere. Esistono anche delle differenze regionali. Gli americani sono relativamente veloci, mentre gli asiatici sono più lenti. Toyota è un esempio perfetto: se si verifica un terremoto a Kobe, inizialmente non succede nulla. Credo che i cinesi siano ancora più lenti. Forse questo dipende dalla mentalità asiatica più soggetta all'autorità e alle forti strutture gerarchiche. Gli americani hanno un approccio più semplicistico, i tedeschi stanno a metà strada fra i due.

Guardare consapevolmente verso l'ultimo anello della catena di distribuzione! 

Solutions: Qualcuno deve comunque prendere una decisione immediata in una situazione di emergenza, giusto? Cosa succede se una materia prima che viene prodotta in un solo anello della catena di distribuzione viene a mancare?

Prof. Dudenhöffer: Nel 2012, ad esempio, c'è stato un incendio nel parco chimico di Marl di Evonik, dove si producevano pre-prodotti richiesti per i tubi del carburante. Il produttore aveva il monopolio mondiale e la domanda allora fu se era possibile rivolgersi a un sostituto per l'approvvigionamento e quanto tempo ci sarebbe voluto. Si trattava di un punto abbastanza in basso della catena di distribuzione. Gli OEM non erano consapevoli della concentrazione della produzione in un solo impianto e dei conseguenti rischi che ciò implicava.

Solutions: Se l'OEM non lo avesse scoperto, le cose dovevano essere state organizzate bene?

Prof. Dudenhöffer: Sì e no. L'OEM può dire che fornirà il tubo del carburante da X o Y, ma i subfornitori probabilmente non erano a conoscenza del fatto che quello di Marl era l'unico impianto del mondo con un produttore di una sostanza chimica fondamentale. Le cose hanno funzionato, in un modo o nell'altro, ma quella era una situazione nel settore automobilistico in cui chiunque avrebbe detto: "Come può succedere?" Ovviamente ci sono sempre dei rischi residui nascosti da qualche parte. Ecco perché è necessario tenere sotto controllo in maniera consapevole tutta la catena di distribuzione per poter riconoscere queste relazioni. Le conseguenze sono riconosciute nell'ufficio acquisti in una certa misura, ma nei livelli superiori dell'azienda, dove emergono tanti altri problemi, potrebbero essere ignorate.

Solutions: La gestione del rischio non dovrebbe dire: "Attenzione, dobbiamo sempre stare all'erta!"?

Prof. Dudenhöffer: Sì, lo direbbero una volta che tutto è saltato!

Solutions: Non si dovrebbe quindi arrivare alla conclusione che l'approvvigionamento da un singolo fornitore dovrebbe essere completamente evitato?

Prof. Dudenhöffer: Ovviamente, per una casa automobilistica rivolgersi a un solo fornitore è un grosso errore.

dudenhoeffer 2

Solutions: Possiamo citarla in merito?

Prof. Dudenhöffer: Sì! Per quanto ne so, in BMW, ad esempio, hanno prestato una maggiore attenzione a questo aspetto fin dall'inizio, e hanno deciso che un singolo fornitore non era la strada giusta. I rischi sono legati a quella situazione e formano agglomerati che posso stravolgere un'azienda. A prescindere dal fatto che si tratti di uno sciopero del settore logistico in qualche Paese lontano, della rottura di un utensile o di un incendio nello stabilimento di un fornitore, sei con le spalle al muro! Se il 70% della creazione del valore di una società si basa sui fornitori, serve una gestione dei rischi professionista.

Solutions: Quali sono le opzioni a disposizione in quella situazione? Non si può attendere finché non ci si sente obbligati ad agire, giusto?

Prof. Dudenhöffer: Ovviamente sì, le case automobilistiche devono monitorare la catena di distribuzione anche per evidenziare i rischi. Tuttavia, questo è spesso gestito attraverso gli acquisti strategici. Nelle case automobilistiche, il desiderio è solitamente ridurre in modo significativo il numero di fornitori e individuare i migliori nel processo. Se prima avevo dieci fornitori e ora voglio ridurli a tre o cinque, devo realizzare un elenco di requisiti: quanto sono innovativi? Questo è il requisito fondamentale per i produttori di automobili. Quanto sono efficienti in termini di costo, ma anche quanto è solida la loro struttura del capitale? Anche questa è una forma di protezione del rischio: quali crisi riuscirebbero a superare e dove è presente una minaccia di gravi problemi produttivi? Quale aspetto ha la loro gamma di fornitori categorizzati? Acquistano a livello globale o sono a loro volta a rischio di approvvigionamento da un unico fornitore? È assolutamente opportuno eseguire una valutazione dei fornitori come questa attraverso gli acquisti strategici. Maggiore è il contributo del fornitore al mio volume d'affari, più sviluppata deve essere la mia strategia di hedging.

Il mio consiglio è eseguire uno stress test per la catena di creazione del valore

dudenhoeffer 4

Solutions: La filosofia just-in-time stessa nasce dal settore automobilistico, nello specifico da Toyota. A questo punto, direbbe che la gestione della consegna just-in-time nel settore automobilistico è un esempio da seguire per gli altri settori? Fa qualcosa di meglio rispetto agli altri?

Prof. Dudenhöffer: La filosofia just-in-time, o più avanti just-in-sequence, è stata adottata da un punto di vista fortemente tecnico ed economico: ottimizzi il flusso di lavoro, ma non necessariamente ottimizzi tutti i rischi all'interno di quel flusso di lavoro. Questo "mondo Toyota" è un mondo meccanico: come posso far sì che la linea di produzione e i fornitori siano ancora più veloci? Secondo me, le persone che appartengono a quel mondo non prendono abbastanza seriamente i rischi e le fratture che possono verificarsi. Un altro aspetto è il costo. Credo che questo è stato quello che ha portato VW al fallimento: mettersi il paraocchi e dare troppa importanza alle valutazioni puramente basate sui costi. Questi costi ti permettono di diventare il migliore. Ma, se nella valutazione includi i rischi, sei più protetto, ma è più difficile diventare il migliore!

Solutions: Ha un consiglio fondamentale per il settore automobilistico relativamente al just-in-time e alla gestione dei rischi?

Prof. Dudenhöffer: Il sistema di acquisto è già abbastanza ben sviluppato ovunque. Un consiglio potrebbe essere quello di controllare nuovamente i rischi e i fattori nascosti che non sono stati ancora riconosciuti. Ciò significa una valutazione dei rischi costante, idealmente con consulenti della gestione o altre figure esterne e non solo con il personale dell'azienda. In principio, rappresenterebbe uno stress test vero per la catena di creazione del valore, simile alla famosa versione usata per le banche. Non lo ho ancora visto da nessuna parte, né tanto meno ne ho sentito parlare. Tuttavia, potrebbe essere un approccio per individuare in maniera più mirata rischi nascosti nella catena di distribuzione e per essere maggiormente preparati alle crisi.

Solutions: Professor Dudenhöffer, grazie mille per il tempo che ci ha dedicato.

FacebookLinkedInTwitterMailArrow UpArrow LeftArrow RightGallery