Skip to main content

Professeur Ferdinand Dudenhöffer À toute vitesse vers une impasse ?

Risques relatifs à la chaine d'approvisionnement pour le secteur automobile

Les risques auxquels s'exposent les entreprises sont complexes : des décisions relatives aux produits, aux initiatives financières en passant par le cybercrime. Mais certains risques ne sont pas évidents au premier abord, et peuvent même ne pas directement affecter l'entreprise dans un premier temps. Les risques liés aux perturbations de la chaine d'approvisionnement sont souvent occultés. Dans le secteur automobile en particulier – pionnier du « just-in-time » et du « just-in-sequence » – il s'agit d'un risque auquel il convient d'être sensible. Que se passe-t-il en cas de problème avec les fournisseurs ? Comment limiter ce risque ? Lors de notre entretien avec le Professeur Ferdinand Dudenhöffer de l'université de Duisburg-Essen, nous avons essayé de faire la lumière sur les risques liés à la chaine d'approvisionnement dans le secteur automobile.

Solutions : Professeur Dudenhöffer, en janvier 2017 un fournisseur de Daimler situé à Most, en République tchèque, a été victime d'un grave incendie. Selon les informations communiquées par un porte-parole de Daimler, ce sous-traitant produisait des films pour les panneaux de tableaux de bord. Suite à ce sinistre, les lignes de production situées à Sindelfingen ont subi plusieurs jours d'arrêt, et d'autres constructeurs comme Volkswagen, BMW, Renault et Peugeot-Citroën ont également été affectés. Les constructeurs sont-ils conscients des risques qu'ils prennent en se fiant à un unique fournisseur ?

Prof. Dudenhöffer : Cela dépend des pays. À ma connaissance, BMW a un système très souple et a déjà mis en place depuis 20 ans des garde-fous contre les risques liés aux fournisseurs. Bien souvent, c'est quand une crise survient que l'on se rend compte qu'on a été trop rigide. J'ai l'impression que les Japonais se fient également beaucoup à leurs chaines et ne multiplient que rarement les sources d'approvisionnement. En ce qui concerne les Américains, la prise de risque est estimée dès la phase de planification. Mais cela dépend également de la structure de l'entreprise. Si l'ingénierie y joue un rôle moteur important, le risque est plus difficile à estimer. Le Dieselgate est un bon exemple de crise menaçant l'ensemble d'une entreprise.

Solutions : La gestion des risques est-elle meilleure aux États-Unis ?

Prof. Dudenhöffer : Je crois que oui. Les entreprises allemandes sont très axées sur le produit. C'est en soi une très bonne chose, qui a permis d'atteindre des performances impressionnantes. Mais en donnant la priorité au produit, on peut parfois risquer d'accorder une attention moindre à d'autres choses. La situation de BMW est un petit peu plus équilibrée en la matière, du moins selon moi. On pourrait dire que les plus petits acteurs sont ceux qui ont le plus intérêt à trouver un équilibre. Les Américains accordent une grande attention à la gouvernance d'entreprise et sont formés différemment. Ils connaissent les risques et en sont conscients.

« Les Américains sont formés différemment – ils connaissent les risques ! »

dudenhoeffer 1

Solutions : Faudrait-il recommander aux constructeurs européens et allemands d'accorder une plus grande attention à la gestion des risques ?

Prof. Dudenhöffer : C'est l'approche que suit selon moi une grande partie des acteurs français. Diverses crises ont montré que Volkswagen était trop fixé sur le produit et aurait dû se positionner sur un plan plus général. Daimler est dans une position intermédiaire. De même chez BMW, l'accent était par le passé nettement mis sur le produit, mais comme il s'agit en comparaison d'une entreprise plus petite, d'autres questions, fortement influencées par la production, ont également été prises en considération. Ils ont réfléchi à contrebalancer les risques du secteur de la production et ont œuvré à assurer une production équilibrée. Ils ont pris le soin de ne pas prendre de risque côté fournisseur pour économiser quelques euros, au risque d'en perdre beaucoup en cas de problème.

Solutions : Les plus petites entreprises, dont les chaines décisionnelles sont plus courtes, sont-elles également capables d'agir rapidement en cas de crise liée aux interruptions de la chaine d'approvisionnement ?

Prof. Dudenhöffer : Le secteur de l'automobile est divisé en plusieurs niveaux : les constructeurs eux-mêmes et les petits et grands fournisseurs. Les plus grands d'entre eux sont des sociétés actives à l'échelle mondiale. Leur chaine décisionnelle va du haut vers le bas. Si le bas fait face à une crise, cela peut prendre du temps avant que l'information remonte jusqu'en haut – ce qui retarde évidemment la réaction. Et plus l'entreprise est grande, plus la situation est complexe. Par leur nature même, ces grandes entreprises mettent plus de temps à réagir que les autres, qui passent par moins d'étapes de prise de décision : c'est le cas notamment des petites structures, souvent gérées par leur propriétaire.

Solutions : Faudrait-il recommander à ces grandes entreprises de se pencher sur leurs chaines décisionnelles et de modifier les pouvoirs de décision pour prendre en compte les scénarios catastrophes ? En donnant par exemple à des postes clés l'autorisation de prendre plus rapidement des décisions ?

Prof. Dudenhöffer : Cela dépend. Volkswagen était très hiérarchisé mais s'est maintenant assoupli pour permettre aux différentes marques du Groupe d'agir indépendamment. Néanmoins, dans les grandes entreprises, les informations doivent d'abord atteindre les sphères supérieures, ce qui prend tout simplement du temps. Le temps de réaction est plus long quand vous employez 500 000 personnes. Vous devez garder une vue d'ensemble, sinon tout le monde se mettra à faire ce qu'il lui plaira, jusqu'à ce que le contrôleur en chef soit totalement perdu ! Il existe également des différences entre les régions. Les Américains sont plutôt rapides, tandis que les Asiatiques sont plus lents. Toyota en est un exemple parfait : en cas de séisme à Kobé, aucune mesure n'est prise dans un premier temps. Et je pense que les Chinois sont encore plus lents. Une situation peut-être due à la mentalité asiatique, plus soumise à l'autorité et dont les structures sont très hiérarchisées. Les Américains en ont une approche plus simpliste et les Allemands sont dans une situation intermédiaire.

«Il est nécessaire d'étudier en détail la chaine d'approvisionnement !»  

Solutions : De toute manière, quelqu'un doit bien prendre une décision immédiate en cas de situation d'urgence ? Que se passe-t-il en cas de rupture de stock d'une matière première uniquement produite par un maillon de la chaine d'approvisionnement ?

Prof. Dudenhöffer : Prenons par exemple le cas du parc chimique de Evonik situé à Marl, victime d'un incendie en 2012. Celui-ci produisait des composants de base pour la fabrication de conduites de carburant. Le fabricant a un monopole mondial – et la question a été de savoir s'il était possible de trouver un remplaçant et du temps que cela prendrait. Ce fournisseur se trouvait en bout de chaine d'approvisionnement. Les constructeurs n'avaient pas conscience que la production était réalisée uniquement sur un site, et donc des risques que cela représente.

Solutions : Si le constructeur ne l'avait pas remarqué, c'est sans doute que les choses étaient bien organisées ?

Prof. Dudenhöffer : Oui et non. Le constructeur peut dire qu'il va s'approvisionner en conduite de carburant auprès de X ou de Y. Mais les sous-traitants n'avaient sans doute pas conscience que Marl était le seul site du monde à produire un produit chimique fondamental. Cela marchait, d'une manière ou d'une autre, mais dans un secteur comme celui de l'automobile, on pourrait se demander : « Comment est-ce que cela a bien pu être possible ? » Bien entendu, il subsiste toujours des risques. C'est pour cela qu'il est nécessaire d'étudier en détail la chaine d'approvisionnement : pour détecter les situations de ce genre. Les conséquences en sont connues des services d'achat dans une certaine mesure, mais dans les plus hautes sphères de l'entreprise, elles peuvent être négligées compte tenu des nombreux autres problèmes à traiter.

Solutions : Les responsables de la gestion des risques ne devraient-ils pas dire : « Attention, nous devons toujours rester vigilants » ?

Prof. Dudenhöffer : Oui, c'est ce qu'ils diraient – une fois la crise apparue !

Solutions : Convient-il alors d'en conclure qu'il faut complètement éviter d'avoir des fournisseurs uniques ?

Prof. Dudenhöffer : Bien sûr, c'est une grave erreur pour un constructeur automobile de ne se fier qu'à un seul fournisseur.

dudenhoeffer 2

Solutions : Vous nous autorisez à vous citer ?

Prof. Dudenhöffer : Je vous en prie ! Pour autant que je sache, BMW prête une grande attention à ce point depuis longtemps, et a décidé que le recours à des fournisseurs uniques était à proscrire ! Cette situation regroupe les risques, qui peuvent ainsi atteindre une masse critique suffisante pour semer le chaos dans une entreprise. En cas de grève de la logistique dans un pays éloigné, d'une panne matérielle ou d'un incendie chez un fournisseur, vous vous retrouverez dos au mur ! Si 70 % de votre taux de rentabilité ou chiffre d'affaires dépend de vos fournisseurs, vous avez réellement besoin d'une gestion professionnelle des risques.

Solutions : Quelles sont les options qui existent en la matière ? Car c'est bien quelque chose qu'il faut anticiper n'est-ce pas ?

Prof. Dudenhöffer : Bien entendu, les constructeurs ont des systèmes de surveillance de la chaine d'approvisionnement pour les prévenir des risques. Néanmoins, ce rôle est souvent endossé par le service d'approvisionnement stratégique. Chez les constructeurs, la volonté est en général de réduire significativement la quantité de fournisseurs, et de ne garder que les meilleurs. Si j'avais dix fournisseurs et souhaite n'en approuver que trois ou quatre, je dois lister mes exigences : sont-ils novateurs ? Il s'agit d'un point crucial pour les constructeurs. Sont-ils économiques, et leur structure de capitaux propres est-elle bonne ? Il s'agit également d'une forme de protection contre les risques – à quelles crises pourraient-ils survivre et où sont les risques de défaillance majeure de production ? À quoi ressemblent leurs propres fournisseurs ? S'approvisionnent-ils dans le monde entier ou font-ils eux-mêmes appel à un fournisseur unique ? Il est absolument sensé de faire réaliser des évaluations de ce type par les services d'approvisionnement stratégique. Plus la contribution du fournisseur à mon chiffre d'affaires est importante, plus ma stratégie de couverture doit être importante.

« Ma recommandation : soumettre la chaine de valeur à un test de stress »

dudenhoeffer 4

Solutions : L'approche « just-in-time » nous vient du secteur de l'automobile – plus précisément de Toyota. À l'heure actuelle, diriez-vous que l'utilisation faite de l'approche « just-in-time » dans le secteur de l'automobile est un exemple pour les autres secteurs ? Est-ce que les constructeurs font quelque chose de mieux que les autres ?

Prof. Dudenhöffer : Le « just-in-time » – et même maintenant le « just-in-sequence » – a été abordé dans une perspective extrêmement technique et économique : vous optimisez le déroulement des opérations, mais pas forcément tous les risques au sein de celles-ci. Ce « monde Toyota » est mécanique : comment rendre les lignes de production et les fournisseurs plus rapides ? À mon sens, il ne prend pas suffisamment au sérieux les risques et les failles qui en découlent. Sans compter l'aspect économique. Je crois que c'est la voie qu'a suivie Volkswagen : enfiler des œillères et accorder trop d'importance aux évaluations portant purement sur les coûts. Ce sont ces coûts qui permettent de devenir n° 1. Par contre, si vous prenez en compte les risques dans l'évaluation, vous êtes plus en sécurité mais il devient plus difficile de devenir le meilleur !

Solutions : Avez-vous une recommandation fondamentale pour le secteur de l'automobile en ce qui concerne le « just-in-time » et la gestion des risques ?

Prof. Dudenhöffer : Les systèmes d'achat sont déjà relativement bien développés dans toutes les entreprises. On pourrait leur recommander de revérifier la présence de risques cachés ou de facteurs qui n'ont pas encore été détectés. C'est-à-dire procéder à une gestion continue des risques, dans l'idéal par des consultants en gestion ou d'autres personnes extérieures et non pas le propre personnel de l'entreprise. En principe, cela nécessiterait un vrai test de stress pour la chaine de valeur, similaire à celui que les banques utilisent. C'est quelque chose que je n'ai jamais vu nulle part, et dont je n'ai pas non plus entendu parler. Cela pourrait néanmoins être une bonne manière de découvrir les risques cachés de la chaine d'approvisionnement d'une manière ciblée, et de mieux se préparer pour faire face aux crises.

Solutions : Professeur Dudenhöffer, merci beaucoup d'avoir pris le temps de parler avec nous.

Facebook LinkedIn Twitter Mail Arrow Up Arrow Left Arrow Right