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Professor Dr. Ferdinand Dudenhöffer Mit Vollgas zum Stillstand?

Risiken der Supply Chain in der Autoindustrie

Die unternehmerischen Risiken sind vielschichtig: von den richtigen Produktentscheidungen über finanzielle Wagnisse bis hin zu möglichen Cybercrime-Attacken. Doch es gibt auch Risiken, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich sind, ein Unternehmen womöglich zunächst gar nicht unmittelbar betreffen. Ein nicht immer im Fokus stehendes Risiko bildet die Unterbrechung der Lieferkette. Gerade in der Automobilindustrie, einem Vorreiter von Just-in-time und Just-in-sequence, sollte man sich dieses Risikos bewusst sein. Was passiert, wenn Zulieferer ausfallen? Wie kann man dieses Risiko minimieren? Im Gespräch mit Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer von der Universität Duisburg-Essen wollen wir die Risiken der Supply Chain in der Autoindustrie näher beleuchten.

Solutions: Herr Professor Dudenhöffer, im Januar 2017 kam es im Werk eines Daimler-Zulieferers im tschechischen Most zu einem schweren Brand. Nach Angaben eines Daimler-Sprechers wurden dort von einem Sublieferanten Folien für Armaturenbretter hergestellt. Am Ende stand in Sindelfingen die Produktion tagelang still, aber auch andere Hersteller wie Volkswagen, BMW, Renault und Peugeot-Citroën waren von Lieferausfällen betroffen. Sind den Automobilherstellen die Supply-Chain-Risiken eigentlich bewusst, wenn man sich so auf einen Single-Source-Lieferanten fixiert?

Prof. Dudenhöffer: Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. BMW hat meines Wissens ein sehr flexibles System und schon seit 20 Jahren Risikoabsicherung bei Zulieferern. Oft merkt man es eben auch erst, wenn eine Krise da ist, dass man sich zu stark festgelegt hat. Mein Eindruck ist auch, dass die Japaner relativ stark auf ihre Ketten vertrauen und Dual- oder Multiple-Sourcing nicht so stark nutzen. Bei den Amerikanern ist es so, dass sie Risikoeinschätzungen mit berücksichtigen. Es hängt auch ein bisschen davon ab, wie das Unternehmen aufgebaut ist. Ist es sehr vom Engineering getrieben, ist Risiko meistens etwas, was sich nicht so stark darstellen lässt. Beispiel Dieselgate: Da hat man das ganze Unternehmen an die Wand gefahren.

Solutions: Hat man in Amerika ein besseres Risikomanagement?

Prof. Dudenhöffer: Ich glaube schon. Deutsche Unternehmen sind sehr stark produktgetrieben. Das ist sicherlich gut und das hat auch zu beeindruckenden Leistungen geführt. Aber, nur produktgetrieben zu sein, heißt manchmal, dass man bei den anderen Dingen nicht so aufmerksam ist. Bei BMW ist es ein bisschen ausgeglichener, das ist zumindest mein Eindruck. Man kann sagen, aus der kleineren Position heraus muss man balanciert arbeiten. Die Amerikaner achten sehr stark auf Corporate Governance, die sind anders trainiert. Die kennen die Risiken und sind sich ihrer bewusst.

"Die Amerikaner sind anders trainiert – die kennen die Risiken!"

dudenhoeffer 1Solutions: Sollte man den europäischen und deutschen Automobilherstellern empfehlen, mehr auf das Risikomanagement zu achten?

Prof. Dudenhöffer: Ich glaube, bei den Franzosen ist dieses Verhalten eher ausgeprägt. Bei VW hat man angesichts verschiedener Krisen gesehen, dass man zu stark in der reinen Produktwelt war und sich ein wenig breiter aufstellen müsste. Daimler liegt irgendwo dazwischen. Bei BMW stand früher auch das Produkt sehr im Fokus, aber bei diesem vergleichsweise kleinen Unternehmen sind andere Überlegungen dazugekommen, die stark von der Produktion beeinflusst wurden. Man hat geschaut, wie man im Produktionsbereich Risiken balanciert und dabei Werk und Ausgleichswerk zum Thema gemacht. Man hat darauf geachtet, dass man auf der Zuliefererseite nicht zugunsten der Einsparung von ein paar Euro irgendwo Risiken einkauft, und dann, wenn es schief geht, viel verliert.

Solutions: Sind kleinere Unternehmen mit kürzeren Entscheidungswegen auch bei Krisensituationen mit Lieferkettenunterbrechung schneller handlungsfähig?

Prof. Dudenhöffer: In der Autoindustrie sind verschiedene Stufen vertreten. Die Autobauer selbst, große und kleine Zulieferer. Bei den großen handelt es sich um weltweit tätige Konzerne. Da haben Sie eine Entscheidungskette von oben nach unten. Wenn es unten „brennt“ kann es dauern, bis die Information oben ankommt – und die Reaktion verzögert sich natürlich. Je größer Unternehmen sind, desto komplexer sind sie. Die sind naturgemäß immer langsamer als kleine Unternehmen, die nur wenige Entscheidungsstufen haben, wie zum Beispiel die oft inhabergeführten kleineren Zulieferern.

Solutions: Sollte man großen Unternehmen empfehlen, sich ihre Entscheidungsketten anzuschauen und für Worst-Case-Szenarien Entscheidungsbefugnisse zu verändern? Zum Beispiel Schlüsselpositionen mit Vollmachten ausstatten, um schnellere Entscheidungen zu treffen?

Prof. Dudenhöffer: Es kommt darauf an: VW war sehr stark hierarchisch konstruiert, das wird jetzt ein bisschen aufgelöst, indem die verschiedenen Marken doch eigenständig agieren können. Dennoch, in großen Unternehmen müssen Informationen zunächst nach oben, und das dauert einfach. Mit 500.000 Leuten braucht es halt länger, um zu reagieren. Sie müssen das Ganze im Blick behalten, sonst macht dann jeder, was er will, bis sich der Chef-Controller irgendwann aufhängt. Außerdem gibt es auch regionale Unterschiede. Die Amerikaner sind relativ schnell, die Asiaten sind relativ langsam. Toyota ist da Bilderbuchbeispiel: Wenn in Kobe ein Erdbeben ist, dann passiert erst mal gar nichts. Ich glaube, Chinesen sind noch langsamer. Vielleicht ist das die asiatische Mentalität mit mehr obrigkeitsverbundenen und starken hierarchischen Strukturen. Amerikaner sind eher unkompliziert und die Deutschen liegen irgendwo dazwischen.

"Schauen Sie in der Lieferkette ganz bewusst weit nach unten!" 

Solutions: Müsste in einer Notfallsituation nicht trotzdem jemand sofort entscheiden? Was ist, wenn in einem Glied der Supply Chain ein Rohstoff ausfällt, der nur dort produziert wird?

Prof. Dudenhöffer: 2012 gab es zum Beispiel einen Brand im Chemiepark von Marl bei Evonik. Da ging es um Vorprodukte, die man für Kraftstoffleitungen brauchte. Der Hersteller war weltweiter Monopolist – und dann stellt sich die Frage, kriegt man ein Substitut und wie lange dauert es. Das war relativ weit unten in der Lieferkette. Die OEM kannten die Konzentration und das Risiko auf eine Anlage nicht.

Solutions: Wenn es der OEM nicht mitbekommt, dann ist es ja offensichtlich gut organisiert gewesen?

Prof. Dudenhöffer: Ja und nein. Der OEM kann ja sagen, dass er die Kraftstoffleitung von X oder Y bezieht. Die Unterlieferanten hatten das aber wohl nicht mehr so im Auge, dass es in Marl weltweit den einzigen Hersteller für eine grundlegende Chemikalie gab. Man hat es irgendwie dann noch geschafft, aber, das war eine Situation im Automobilbereich, wo jeder sagen würde: „Wie kann das passieren?“. Natürlich bleiben irgendwo Restrisiken. Sie müssen deshalb in der Lieferkette ganz bewusst wirklich relativ weit nach unten schauen, um derartige Zusammenhänge zu erkennen. Die Tragweite wird dann im Einkauf womöglich noch erkannt, aber in der Unternehmensspitze, wo auch viele andere Probleme auftauchen, wird es vielleicht vernachlässigt.

Solutions: Müsste dann nicht das Risikomanagement sagen: „Achtung, wir müssen trotzdem aufpassen!“?

Prof. Dudenhöffer: Ja, die würden es sagen – nachdem es in die Luft geflogen ist!

Solutions: Sollte man dann nicht die Konsequenz ziehen, auf Single Source komplett zu verzichten?

Prof. Dudenhöffer: Natürlich, es ist großer Fehler, wenn ein Autobauer nur auf Single Source schaut.

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Solutions: Dürfen wir das so schreiben, wie Sie es gerade gesagt haben?

Prof. Dudenhöffer: Ja! Nach meiner Einschätzung hat man das zum Beispiel bei BMW auch schon sehr frühzeitig stark beachtet und damit gesagt, Single Source ist ein Irrweg! Da sind Risiken wirklich gebündelt und bilden Klumpen, die ein Unternehmen umwerfen können. Ob da ein Logistikstreik in irgendeinem Land ist, ein Werkzeugbruch oder bei einem Zulieferer die Bude abbrennt – Sie hängen an der Wand! Wenn 70 % Ihrer Wertschöpfung von Zulieferern abhängen brauchen Sie ein professionelles Risiko-Management.

Solutions: Welche Möglichkeiten hat man denn dann? Man kann ja nicht erst handeln, wenn es weh tut?

Prof. Dudenhöffer: Es gibt natürlich schon Supply-Chain-Monitoring auch bei den Autoherstellern, das die Risiken beleuchtet. Das ist allerdings oft über den strategischen Einkauf gesteuert. Bei den Autobauern will man dabei meistens die Zahl der Zulieferer stark reduzieren und sich dann natürlich den besten aussuchen. Wenn ich vorher zehn Zulieferer hatte und jetzt nur noch drei oder fünf zulassen will, dann muss ich einen Forderungskatalog aufstellen: Wie gut ist er denn in der Innovation – das ist eine Kerndisziplin für die Autobauer. Wie gut ist er in seiner Kosteneffizienz, aber auch, wie gut ist er in seiner Eigenkapitalstruktur. Das ist auch schon eine Risikoabsicherung – welche Krisen könnte er überstehen und wo könnten große Produktionsausfälle drohen? Wie sieht sein kategorisiertes Zuliefererfeld aus, kauft er global ein oder hat er selbst ein Single-Source-Risiko? Es macht durchaus Sinn, dass man über den strategischen Einkauf eine solche Zuliefererqualifizierung vornimmt. Je größer der Zuliefereranteil an meinem Umsatz, umso ausgefeilter muß meine Absicherungsstrategie sein.

"Meine Empfehlung: der Stresstest für die Wertschöpfungskette."

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Solutions: Just-in-time kommt ja aus der Autoindustrie – Stichwort: Toyota. Würden Sie heute sagen, dass der Umgang mit der Just-in-time-Lieferung in der Autoindustrie beispielhaft für andere Industrien ist? Machen die etwas besser, als andere?

Prof. Dudenhöffer: Just-in-time – oder dann Just-in-sequence – hat man sehr stark aus einer technischen und ökonomischen Sicht betrachtet: Sie optimieren den Ablauf, aber, sie optimieren nicht unbedingt alle Risiken im Ablauf. Diese „Toyota-Welt“ ist eine mechanistische Welt: Wie kann ich das Band und die Zulieferer noch schneller machen? In dieser Welt hat man, nach meiner Einschätzung, die Risiken und Brüche, die auftreten können, nicht ausreichend ernst genommen. Ein anderer Aspekt sind die Kosten. Ich glaube, das war der Weg, den man bei VW gegangen ist: Das man zu stark in reinen Kostenbewertungen gelebt hat und mit Scheuklappen durch die Gegend gelaufen ist. Über die Kosten konnte man der Beste werden. Wenn man jedoch Risiken mit betrachtet, dann ist man zwar abgesicherter, aber es ist schwieriger, der Beste zu werden!

Solutions: Würden Sie der Autoindustrie eine grundsätzliche Empfehlung zum Thema Just-in-time und Risikomanagement geben?

Prof. Dudenhöffer: Das Einkaufssystem ist überall schon relativ weit entwickelt. Eine Empfehlung wäre, nochmals im Hinblick auf verborgene Risiken zu prüfen, auf Faktoren, die man bis heute noch nicht erkannt hat. Also eine durchgehende Risikoprüfung, am besten mit Unternehmensberatern oder Externen und nicht nur mit den eigenen Leuten. Im Prinzip wäre das analog zum bekannten Stresstest für die Banken ein echter Stresstest für die Wertschöpfungskette. Das habe ich bisher noch nirgendwo gesehen oder auch nur davon gehört. Es könnte aber ein Ansatz sein, um versteckte Risiken in der Supply Chain gezielt aufzudecken und besser für Krisen gerüstet zu sein.

Solutions: Vielen Dank, Herr Professor Dudenhöffer, dass Sie sich für uns Zeit genommen haben!

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