Gå til hovedindhold

Korrekt håndtering af risici Har vi lært noget af Corona?

På den ene side har Corona-pandemien lært os, hvor vigtigt vores netværk er i dag, og hvor hurtigt vi glider ind i en krise. På den anden side skal smerten være væsentligt større, før virksomhederne virkelig lærer noget og forbereder sig passende til
fremtidige begivenheder, siger Benedikt Hintze, chef for forsikring og seniorrådgiver for risikostyring hos Georgsmarienhütte Holding GmbH, som har talt med Martin Schachtschneider, leder af forretningsudvikling hos BELFOR Tyskland, om risikostyring under og efter Corona.

Solutions: Vores kundemagasin hedder Solutions. Hvilken særlig løsning husker du fra de sidste par uger?

Benedikt Hintze: I de sidste par uger har vi alle lært, at verden ikke er tilstrækkeligt forberedt på en sådan krise. Hvordan håndterer man et pludseligt, massivt fald i efterspørgslen? En virksomhed kan på forhånd opbygge reserver for at komme ud af krisen. Jeg sammenligner det med dvale i naturen - som et pindsvin der spiser sig vinterfed i god tid og dermed reducerer sit energiforbrug i et par måneder.

Et problem med den aktuelle krise er imidlertid, at staten greb meget hurtigt ind. Og med det fulde økonomiske arsenal: Tilskudsprogrammer, øjeblikkelige lån, kreditter og store økonomiske hjælpepakker. På den ene side giver det mening, men på den anden side forhindrer det en vigtig læring: Virksomheder lærer ikke at trække sig ud af krisen, eller hvordan de undgår at manøvrere sig ind i en krise. Nogle virksomheder opfordrede til hjælpepakker efter blot et par uger - og det endda efter flere rekordår.

Det, der mangler, er en slags straf for dem, der ikke har forberedt sig ordentligt. Når den næste krise indtræffer, vil mange virksomheder ytre: "Hvis COVID-21 kommer, vil staten træde til igen." Men vil den det? Kan den overhovedet stadig gøre det?

Solutions: Så den massive statsstøtte forhindrer til en vis grad initiativ, kreativitet og reel problemløsning, hvilket betyder, at virksomhederne risikerer at falde tilbage i deres vante gænge meget hurtigt?

Benedikt Hintze: Ja, jeg ser faren. Forudsat at der ikke var nogen indgriben fra staten, hvad ville det alternative scenario så være? Vi ville højst sandsynligt opleve en bølge af konkurser og masseafskedigelser - som i andre lande. I USA har over 30 millioner mennesker mistet deres job i løbet af få uger. Det er en skarp kontrast til vores tyske forhold. Hvis vores myndigheder ikke havde reageret, ville vi sandsynligvis
også være nået dertil. Men de fleste virksomheder ville have lært af smerten, fejltagelserne og udeladelserne. De ville have forberedt sig endnu bedre på en lignende situation i fremtiden. Som iværksætter har jeg brug for krise- og risikostyring. Dette mangler nu. Det skal også diskuteres, hvornår staten skal gribe ind, og hvornår den ikke skal. Hvis staten "slår" os ud som private individer, er det en prisværdig ting med hensyn til vores samfund. Men er det meningen, at staten skal hjælpe virksomheder med investorer, ofte også andre virksomheder?

Solutions: Krisen har vist os, at ingen er på en øde ø. Ingen virksomheder, ingen personer, ingen økonomi. Vi er ekstremt netværkende. Sverige er et godt eksempel på dette. Sverige har ikke indført en streng nedlukning, men er alligevel blevet hårdt ramt økonomisk. Emnet risikostyring er altid et kompromis mellem muligheder, risici og tilbagevendende beslutninger. Mener du, at virksomhederne primært fokuserer på
afkast og rentabilitet og derfor ikke har tilstrækkelige ressourcer?

Hintze und Schachtschneider

Benedikt Hintze: Jeg synes, det er et effektivitetsspørgsmål. Vi har formået at opbygge globale værdi- og forsyningskæder gennem de sidste århundreder. Altid højere, hurtigere og længere. Skibe med over 20.000 containere kommer ind i Hamborg hver dag. Dette er symptomatisk for, hvad vi forbruger. Når trafikken øges,
øges risikoen for ulykker. Og jo flere knuder, jo større sårbarhed. Jeg kalder dette paradoks for "progressivitet-sårbarhed'. Med andre ord, jo mere progressivt et samfund bliver, jo mere sårbart er det for skader. På denne måde opstår ukendte indbyrdes afhængigheder, fordi vi altid er på farten med ekstrem kort varsel. Særligt just-in-time-princippet har øget vores modtagelighed for skader betydeligt. Hvorfor? Fordi Lean management er nøjagtigt det modsatte af robusthed. Dette efterlader virksomheden uden reserver. Lean management har sin berettigelse, men kun så længe, det fungerer. Hvis der sker noget uventet, kollapser alt som et korthus.

Solutions: Så flere afskedigelser?

Benedikt Hintze: Afskedigelser er ikke skadelige i sig selv, det er altid et spørgsmål om tidslinjen. På langt sigt er det kun dem, der gennemlever en eksistentiel krise, der overlever. For eksempel varelagrene: Her er kapitalen bundet. Men hvis du har for lidt på lager eller intet varelager, er du mere afhængig af andre. Hvis forsyningskæden går i stykker, stopper produktion og salg. Dette er det største problem, vi har manøvreret
os igennem i god tro. Vi stoler for meget på hinanden i disse dage. Det er velsignelsen og forbandelsen af vores modernitet.

Solutions: Ser du mulighed for, at vi vender tilbage til andre beslutninger om placering? For eksempel en pålidelig leveringstjeneste frem for en billig?

Benedikt Hintze: Ja, muligheder som tilbagevenden til risikokonceptet. Krisen var dog ikke bekymrende nok til en genovervejelse. Men det kan vi nok først konkludere om nogle år.

Benedikt Hintze

Solutions: Kan du forestille dig - såfremt, der er en vaccine eller lovende behandlingsmuligheder - at arbejde på samme måde som før pandemien?

Benedikt Hintze: Det ville være ensbetydende med, at vi ikke har lært noget i processen. Nej, jeg tror, vi kommer til at arbejde sammen på en anderledes måde, mere eftertænksomt og med en opmærksom bevidsthed. Hvad gør det ved vores børn? Hvad gør det ved os voksne, nu vi ikke har giver hånd så længe? Virus findes stadig i verden eller kan mutere. Verden står ikke stille, den ændrer sig. Vi vil snart tale om nye emner eller gamle emner, der blusser op. Vi vil altid komme til at udføre vores arbejde lidt anderledes, end vi gjorde i går.

Solutions: En tanke: GVNW gennemførte sammen med Funk Foundation en undersøgelse om risikostyring sidste eller forrige år. Mit indtryk er, at risikostyring ikke er velegnet til faktisk at vise succeser, fordele. Man er nødt til at overbevise virksomhedsledelsen om merværdien af problemerne. Hvordan gør man det?

Benedikt Hintze: Jeg finder dette vanskeligt, når man taler om merværdi. Hvis der er en merværdi, vil andre også anerkende det. Vores “problem” er, at vi forhindrer kriser. Men hvordan kan man sælge det? Der er kun én fremtid og én sandhed. Forhåbentlig lider vi ikke nogen skade. Årsagerne: Evner, held eller sandsynligvis en kombination af begge. Men hvad oplever vi i vores samfund? Risikorådgivere fejres, ikke kriserådgivere. Som risikorådgiver må jeg stole på, at nogen vil sætte pris på vores indsats mod forebyggelse af skader, og testen følger på et eller andet tidspunkt. På et eller andet tidspunkt brænder det. Det sker, fordi vi konstant er udsat for fare. Derfor argumenterer jeg sådan: Vi er forberedte. Vi har foretaget forskellige risikomålinger. Vi har den bedst tænkelige forsikring. Vi benytter pålidelige tjenesteudbydere. Vi kan ikke gøre mere end det.

Solutions: Mange tak. Det var en spændende samtale.

FacebookLinkedInTwitterMailArrow UpArrow LeftArrow RightGallery